Разработка стратегии диверсификации на предприятии

     Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, судоходная компания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:

• направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.
• диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.
• направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.
• движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада.
• движение также способствует расширению технологической базы компании [23, С. 65].

     Некоторые из этих целей диверсификации относятся  к характеристике продукции, а некоторые  — к ее миссиям. Каждая из целей  предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт—рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости — все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

1.2 Анализ современных теорий диверсификации

     Когда стратегическое планирование в 60-х  гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы [3, С. 82].

     В теории Ансоффа можно различить  два подхода к решению этих проблем.

1. Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.
2. Уже рассмотренную нами выше концепцию продукт—рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования — объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго [3, С. 84].

     Компоненты  описанной стратегии в некоторой  степени взаимозависимы — наличие одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений — в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.

     При рассмотрении этого аспекта важно  учитывать то, что квалификация и  ресурсы должны не только сочетаться, но и быть сопоставимы в определенной степени.

     Классическим  примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы, которая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимого оборудования, крупной производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.

     Сами  по себе эти две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько раз.

     Совсем  недавно появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского  ученого Генри Минтцберга. Суть этого  подхода заключается в том, что  он предлагает новую метафору —  волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса [20, С. 83]. Так, организация предприятия, которое занимается огромным количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными (например, товары, регионы) и типы контроля (например, финансовый, стратегический). Все это может быть изображено в виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина — автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджмент представлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится в действие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерять равновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка. Другими словами, автономный венчур (как предпочтительная форма адаптации) и организационное планирование (как основная форма контроля) — достаточно ли этого для поддержки корпораций? Является ли этот «худой» тип конгломерации действительно жизнеспособным? Несколько конгломерации, которые поддерживали себя, таким образом, некоторое время, выжили благодаря явному насаждению воли посредством высшего руководства — иными словами, постоянного поступления энергии к волчку, особенно со стороны сильного руководства. Таким образом, не существует формального пути управления организацией, которое фактически не знает, каким бизнесом она занимается. Это является стратегией диверсификации.

1.3 Диверсификация как часть корпоративной стратегии

     Для анализа ситуации, при которой диверсификация имеет стратегическое значение, рассмотрим рис. 1.1, на котором показаны различные конкурентные позиции и темпы роста рынка, в результате чего очерчиваются четыре различные стратегические ситуации, в которые может попасть недиверсифицированная компания. Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане – это продолжение концентрации в одном виде бизнеса.

     КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

                                         СЛАБАЯ                                    СИЛЬНАЯ

     Рис. 1.1 Приведение альтернатив  стратегии корпорации в соответствие с ситуацией недиверсифицированной  компании [23, С. 65]. 

     С учетом высоких  темпов роста отрасли (и следующей  из этого долгосрочной привлекательности) для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, когда темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

     Компания, имеющая  слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна, прежде всего, задать себе следующие вопросы:

     1) почему использование  ее текущего рыночного подхода  привело к слабой конкурентной позиции;

     2) во что обойдется  превращение в эффективного конкурента.

     Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с  учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка  даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю на рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее – слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция – вперед, назад или в обе стороны – хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант – это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности) [35, С. 45]. Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся.

     Компания со слабыми  позициями на относительно медленно растущем рынке должна рассмотреть  следующие варианты:

     1) принятие мер  к созданию более привлекательной  конкурентной позиции;

     2) слияние компании  с конкурентом или ее продажу  для создания более прочной  базы для конкуренции;

     3) диверсификацию  в родственные или неродственные  отрасли, если для этого имеются  адекватные ресурсы;

     4) интеграцию вперед  или назад, если такие действия увеличат прибыль и долгосрочную конкурентную силу;

     5) реализацию стратегии  «подведения итогов» и уход  с рынка;

     6) ликвидацию бизнеса  путем его продажи или прекращения  деятельности.

     Компания с сильными позициями в медленно растущей отрасли должна рассмотреть возможность изъятия средств из существующего бизнеса для финансирования стратегии диверсификации. Наилучшим вариантом обычно является диверсификация в такие отрасли, где компания может использовать свою компетентность и конкурентную силу. Однако если ни одна из возможностей диверсификации в родственные отрасли не обладает привлекательными перспективами получения прибыли, то следует рассмотреть диверсификацию в неродственный бизнес. Другая логичная возможность – создание совместных предприятий с другими организациями в новых областях деятельности. Вертикальная интеграция является последним вариантом (т.к. она не означает спасения от медленного роста отрасли) и имеет стратегический смысл только тогда, когда обещает значительный выигрыш  в прибылях. За исключением тех случаев, когда в отрасли имеются важные растущие сегменты, заслуживающие дальнейших инвестиций и расширения бизнеса, сильные компании на медленно растущем рынке обычно свертывают инвестиции в текущий бизнес с целью освобождения средств для новых сфер деятельности.

     Поэтому время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать  точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны начать диверсификацию. Фактически компании, работающие в одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.