Разработка системы взаимосвязей службы управления персоналом в оргструктуре организации

    Институт  повышения квалификации и переподготовки кадров

    по  новым направлениям развития техники, технологии и экономики БНТУ Кафедра «Экономика предприятия» 
 

    КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

    по  дисциплине «Управление персоналом» 
на тему: «Разработка системы взаимосвязей службы управления персоналом в оргструктуре организации» 

    Вариант № 4 
 

    Исполнитель:        слушатель гр. ЭК-102

                                                                      Бык А.И. 

    Руководитель:        Гушель О.И. 
 

    Минск, 2011

    Оглавление

1. Введение………………………………………………………………………3
2. Определение состава подразделений организации, с которыми взаимосвязана служба управления персоналом……………………………4
3. Определение состава вопросов, по которым имеется взаимосвязь между службой управления персоналом и другими звеньями……………………6
4. Описание методики анализа и разработки системы взаимосвязей в рамках оргструктуры…………………………………………………………………7
5. Разработка организационной технологии принятия решений по основным проблемам взаимоотношений служб в области управления персоналом.10
6. Определение состава и содержания входной и выходной информации для служб управления персоналом при взаимодействии с другими подразделениями……………………………………………………………14
7. Заключение………………………………………………………………….17
8. Литература…………………………………………………………………..18

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Введение

В данной работе поставлена цель описать систему  взаимосвязи службы управления персоналом с другими подразделениями предприятия.

Изучение  отечественной практики организации  управления персоналом показывает, что  организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть. Поэтому актуальной задачей является выяснить причины этого явления и найти пути выхода из этой проблемы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Определение состава подразделений  организации, с которыми взаимосвязана служба управления персоналом

    Рассмотрим  типичную организацию управления небольшим  предприятием, представленную на рис.1.

    

    Рис.1. Схема управления предприятием

    В зависимости от размера организации, структура подразделений расширяется. Так,  в службу гл. инженера добавляются  отделы : конструкторской, научно-исследовательский, технической и технологической подготовки и др. Характерным примером сложной организационной структуры является промышленное предприятие.

    

    Рис.2. Структура промышленного предприятия

    Из  рис.1. и рис.2. видно, что вне зависимости  от размеров предприятия, место, занимаемое службой управления персоналом одинаковое. Она непосредственно подчиняется  директору и взаимодействует  с такими подразделениями, как экономическое, инженерное, производственное, коммерческое.  
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Определение состава вопросов, по которым имеется  взаимосвязь между  службой управления персоналом и другими  звеньями

    Несмотря  на то, что само понятие “управление  персоналом” до последнего времени  отсутствовало в практике нашего менеджмента, каждая организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему службы управления персоналом занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании.

    Как видно из рис.1., отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

    Отсюда  вытекает самая главная проблема служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном  менеджменте, они не принимают участие  в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют  целый ряд задач по УП.

    Основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба УП не должна действовать автономно. Нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера (агентство, занимающееся подбором персонала). 
 

4. Описание  методики анализа  и разработки системы  взаимосвязей в рамках оргструктуры

    Примером  системы взаимосвязи между службой  управления персоналом и другими  подразделениями предприятиями  можно взять  компанию IBS. На основании собственного опыта, компания определила место службы УП : идеальный вариант – когда служба управления персоналом обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета службы управления персоналом лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”.

      В зависимости от степени развития  и особенностей организации структурное  местоположение кадровой службы  может быть различным. В зарубежной  практике выделяются несколько  таких вариантов. 

      Вариант 1: структурная подчиненность  кадровой службы руководителю  по администрированию

    

    Рис.3. Структурная подчиненность кадровой службы, вариант №1

    Основная  посылка этого варианта состоит  в сосредоточении всех центральных  координирующих служб в одной  функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается  в рамках его роли как штабного подразделения.

      Вариант 2: структурное подчинение  службы управления персоналом  в качестве штабного отдела  общему руководству организации

      

    Рис.4. Структурная подчиненность кадровой службы, вариант №2

      Преимуществом второго варианта  является близость ко всем  сферам руководства организации.  Наиболее целесообразна такая  структура для небольших организаций  на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко  не определило статус кадровой  службы. С другой стороны, следует  исключить при таком варианте  опасность множественной подчиненности  противоречивым указаниям.

      Вариант 3: структурная подчиненность  кадровой службы в качестве  штабного органа высшему руководству

    

    Рис.5. Структурная подчиненность кадровой службы, вариант №3

    Данный  вариант наиболее приемлем на начальных  этапах развития организации, когда  первый руководитель пытается таким  образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический  уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного  второму уровню управления.

      Вариант 4: организационное включение  службы управления персоналом  в руководство организацией

    

    Рис.6. Структурная подчиненность кадровой службы, вариант №4

    Данный  вариант можно рассматривать  как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы  управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных  подсистем управления.

      Принципиальное построение кадровой  службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

      Конкретное построение кадровой  службы, распределение кадровой  работы между структурными подразделениями,  а внутри структурного подразделения  между исполнителями может варьировать  в большом диапазоне, поскольку  зависит от многих моментов. Среди  них следует отметить прежде  всего размер предприятия (численность  занятого на нем персонала), объем  управленческих работ каждого  вида, понимание руководством задач  управления персоналом: несмотря  на эффективность комплексного  подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем  не менее во главу угла ставиться,  например, подбор кадров, на других  – планирование трудовой карьеры,  на третьих – оценка результатов  и оплата труда. Влияют также  стиль и методы руководства  администрации подчиненными и  т.д.

      При проектировании структуры  службы управления персоналом  и организации ее работы исходят  из того, что существование какого-либо  структурного подразделения оправданно  лишь в определенных условиях (при определенной численности  персонала, объеме управленческих  работ данного вида). В других  же условиях данная функция  может быть поручена (передана) другому  структурному подразделению или  даже отдельному лицу в составе  любого структурного подразделения.

5. Разработка организационной технологии принятия решений по основным проблемам взаимоотношений служб в области управления персоналом

      Изучение отечественной практики  организации управления персоналом  показывает, что организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

      Как показывает изучение опыта  управления организациями и соответствующей  литературы, возможны следующие  варианты некоторых изменений  оргструктуры службы управления  персоналом.

      При немногочисленности персонала  и соответственно незначительной  суммарной трудоемкости функций  службы управления персоналом  выполнение отдельных задач может  быть поручено конкретному специалисту,  а не подразделению. В любом  случае, вне зависимости от особенностей  организации, состав функций службы  управления персоналом остается  постоянным. Меняется только трудоемкость  их выполнения. 

      Ряд функций может быть передан  другим подразделениям, не входящим  структурно в службу управления  персоналом. Отдельные функции могут  выполнять, например, подразделения  технического развития. Некоторые  функции (например, информационного  обеспечения службы управления  персоналом) могут быть переданы  в компетенцию подразделения  по организации управления.

      Вместе с тем намечаются положительные  тенденции, в частности преобразование  отделов кадров в отделы управления  персоналом, правда, пока с незначительной  трансформацией функций, что,  естественно, существенно не сказывается  на эффективности работы с  персоналом. Другие предприятия  идут значительно дальше и  подчиняют управляющему по кадрам  не только такие традиционные  управленческие структуры, как  отдел кадров, отдел подготовки  кадров, но и социологические  подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы  и др.