Разработка системы стратегического планирования на предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БРЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Экономика и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка системы стратегического

планирования на предприятии

Руководитель

                                                                Бабич О.В.

«___»_________2011г.

Студенты гр. 10-БУАиА

Батрукова Н.О.

Дмитренко О.Е.

«___»_________2011г.

БРЯНСК 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ              3

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ              5

1.1. Информация о предприятии и его бизнесе              5

1.2.Анализ потенциала предприятия              8

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ____________________________18

2.1. Анализ внешней среды косвенного воздействия              18

2.2. Анализ внешней среды прямого воздействия              27

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ              33

3.1. Формирование миссии предприятия              33

3.2. Разработка целей предприятия              35

3.3. Разработка корпоративной стратегии предприятия              38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ              44

ПРИЛОЖЕНИЕ              49

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая поражена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанных с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей, обеспечении заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно- технических достижений; регулированием международных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям.

Наблюдая за предприятиями и организациями, которые добиваются успеха в сегодняшней России, можно убедиться в том, что в реальном управлении фигура ученого, эксперта, пожалуй, не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих качеств личного характера, таланта опыта навыков и здравых суждений. Данная курсовая работа выполнена на базе предприятия ОАО «ЗВЕЗДА» и включает анализ и реализацию основных функций менеджмента – стратегического планирования и организации. В ней рассматриваются проблемы выживания и эффективного управления, необходимость разработки стратегического управления, вследствие постоянного изменения внешней и внутренней среды.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «ЗВЕЗДА». Предметом исследования является управленческая деятельность предприятия. Цель исследования заключается в анализе процесса стратегического управления;  формулировании целевой программы развития предприятия на 2011 год.

Для достижения поставленных целей надо решить ряд задачи:

                     провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

                     определить миссию и цели предприятия;

                     проанализировать возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной среде;

                     выработать общекорпоративную стратегию и функциональные стратегии предприятия;

К основным методам и моделям, которые будут использованы в курсовой работе, следует отнести:

      балансовые, статистические, маркетинговые методы;

      PESTE- анализ;

      SNW- анализ;

      SWOT- анализ;

      модель пяти сил Портера.

В процессе выполнения курсовой работы были использованы различные учебные пособия по теоретическому менеджменту и его практическому применению, периодические издания, статистические сборники, законодательные и нормативные акты, публикации отчетов счетной палаты, данные оперативного, аналитического и синтетического учета предприятия ОАО «ЗВЕЗДА».

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Целью проведения управленческого анализа ставится выявление сильных и слабых сторон предприятия, определяется их важность и возможность использования в качестве конкурентных преимуществ. Ключевой целью этого анализа является предоставление информации менеджерам, в чьей компетенции находится выбор стратегии, принятие необходимых стратегических решений.

1.1. Информация о предприятии и его бизнесе

Объектом  исследования данной курсовой работы является ОАО «ЗВЕЗДА», генеральный директор П.Г. Плавник. Предприятие расположено по адресу 192012, Санкт-Петербург, ул. Бабушкина, д. 123. Контактный телефон: (812) 362-0747, факс: (812) 367-3776, e-mail: office@zvezda.spb.ru. ОАО «ЗВЕЗДА» является одним из крупнейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, российским лидером по производству легких высокооборотных дизельных двигателей различного назначения. Дизелестроительный завод «ЗВЕЗДА» был основан в 1932 году в Ленинграде на базе Машиностроительного отдела старейшего предприятия страны – завода «Большевик» (ныне «Обуховский завод») и первоначально специализировался на производстве танков. История производства дизельных двигателей на заводе «ЗВЕЗДА» начинается с апреля 1945 года, когда был организован выпуск главных судовых двигателей для боевых катеров ВМФ. В начале 60-х гг. было освоено серийное производство принципиально новых сверхлёгких, мощных звездообразных дизельных двигателей ЧН16/17, не имевших аналогов в мире, что стало поводом для присвоения предприятию названия «ЗВЕЗДА». Долгие годы работа предприятия была тесно связана с нуждами оборонной промышленности страны. Звездообразные судовые двигатели завода «ЗВЕЗДА» сыграли решающую роль в создании скоростного флота ВМФ России, а также флотов ряда зарубежных государств. Сегодняшняя продукция ОАО «ЗВЕЗДА» для судостроения – это судовые дизельные двигатели и дизель-редукторные агрегаты для скоростных морских и речных судов различного назначения (500 – 7400 кВт); судовые редукторные и реверс-редукторные передачи, реверс-муфты, планетарные редукторы, судовые дизель-генераторы. ОАО «ЗВЕЗДА» разработано и передано в эксплуатацию более 200 модификаций двигателей типоразмеров ЧН18/20 и ЧН16/17, которыми оснащены практически все построенные на верфях России пассажирские суда на подводных крыльях, значительная часть скоростных кораблей ВМФ и Пограничных войск. Начиная с 1945 года выпущено свыше 10000 судовых дизельных двигателей и дизель-генераторов для более чем 3000 кораблей и катеров Военно-морского флота и водного транспорта по более чем 100 проектам. Сегодня ОАО «ЗВЕЗДА» сотрудничает по поставкам продукции судового назначения с Финансово-промышленной группой «Скоростной Флот», ФГУП «Рособоронэкспорт», с ВМФ, Пограничной службой ФСБ, МЧС и различными предприятиями судостроительной отрасли. Осенью 2006г. ВМФ России был передан новейший артиллерийский корабль «Астрахань» (проект 21630), оснащенный разработанными и произведенными ОАО «ЗВЕЗДА» двумя двигателями М507Д (каждый из которых обеспечивает мощность в 8000 л.с.) и двумя дизель-генераторами ДГАС-315. При создании новой серии отечественных сторожевых кораблей (пр. 20380), ОАО «ЗВЕЗДА» оказалось единственным в России предприятием, которое смогло за короткие сроки создать двухскоростную реверс-редукторную передачу, передаваемой мощностью 12000 л.с.

Для анализа текущей хозяйственно-экономической деятельности предприятия рассмотрим некоторые количественные характеристики в динамике за 3 года (табл.1).

Таблица 1

Основные  показатели хозяйственно-экономической деятельности предприятия[1]

Итак, на предприятии картина достаточно благоприятная. Увеличивается объём производимых услуг, а, вместе с тем, и выручка, загрузка  оборудования. Как следствие, растёт и заработная плата работников, уменьшается текучесть кадров. Настораживает то, что снижается прибыль и рентабельность предприятия. Возможно, это связано с возрастающим количеством заказов внутри страны, а, как известно, внутренние заказы менее прибыльны, так как платёжеспособность российских предприятий гораздо ниже, чем иностранных.

1.2.Анализ потенциала предприятия

Анализ потенциала предприятия подразумевает исследование внутренней среды предприятия по основным функциональным направлениям его работы.

Производство

Производственная база ОАО «ЗВЕЗДА» расположена на территории 68,1 га рядом со станцией "Обухово" Октябрьской железной дороги и строящейся КАД. Завод имеет полностью развитую индустриально-техническую структуру, включая собственное литейное, кузнечное, гальваническое, термическое, сварочное, механообрабатывающее и инструментальное производство. Сборочно-испытательные комплексы включают линии сборки дизельных двигателей 16/17 и 18/20, редукторных и реверс-редукторных передач, дизель-генераторов и автоматизированных электростанций, комплексы специальных испытательных стендов. Литье и механическая обработка металлов относятся к ключевым технологическим компетенциям ОАО "ЗВЕЗДА". В соответствии с утвержденной Стратегией развития на период с 2009 по 2015 г. на предприятии производится поэтапная модернизация производственной базы с приобретением наиболее современного машиностроительного оборудования. Особое значение на предприятии уделяется контролю качества. Завод стремится к достижению и поддержанию такого уровня качества, которое позволит удовлетворить требования и ожидания потребителей. В области контроля качества заводом используются высокотехнологичные неразрушающие виды контроля. На заводе "ЗВЕЗДА" в рамках развития производства происходит систематическое повышение квалификации и проведение профессиональной подготовки всего персонала.

Основные показатели предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные показатели оценки производственной базы предприятия[2]

При оценке производственной базы предприятия были выявлены  негативные тенденции его развития: снизилась рентабельность продаж, коэффициент фондоёмкости увеличился, а фондоотдачи – уменьшился. Однако коэффициент износа оборудования и производительности труда значительно увеличились. Из этого можно сделать вывод, что техническая база предприятия, а также уровень квалификации работников достаточно высоки.

Обязательной составляющей анализа производства на предприятии является факторный анализ себестоимости по одному - главному виду продукции. Возьмем для примера услугу по ремонту роторов. Данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3

Факторный анализ себестоимости[3]

Строится факторная модель, которая имеет вид:

И - сумма издержек, тыс. руб.

Т - товарооборот, тыс. руб.

Уи - уровень издержек, %

В данной модели можно выделить следующие факторы влияния:

-    Объем товарооборота,

- Уровень издержек (Уровень издержек = Переменные издержки / Товарооборот).

Применим для анализа метод абсолютных разниц:

     Таким образом, совокупное влияние вызвало увеличение издержек предприятия приблизительно на 48811,2 тыс. руб. Но при этом под влиянием увеличения товарооборота изменение издержек составило 50243,4 тыс. руб., а под влиянием величины уровня издержек – уменьшение на  1432,2 тыс. руб.

Выявленные сильные и слабые стороны производства на предприятии представлены в таблице 4.

Таблица 4

Сильные и слабые стороны производственной деятельности предприятия

Маркетинг

Прежде всего, необходимо отметить, что на предприятии нет никакой маркетинговой концепции, отдела маркетинга, не проводится никаких исследований в этой сфере. Можно выделить 2 сегмента, на которые ориентируется предприятие: это заказчики внутри страны и иностранные заказчики. Деятельность предприятия направлена на удовлетворение нужд предприятий, занимающихся производством дизельных двигателей для судостроения, железнодорожного транспорта, общепромышленного применения, на базе которых предприятием выпускаются также различные агрегаты, включая дизель-генераторные установки и автоматизированные электростанции аварийно-резервного и основного энергоснабжения. Ёмкость, темп роста и занимаемая доля рынка по направлениям деятельности  ОАО "ЗВЕЗДА" представлены в табл. 1.

Таким образом, слабой стороной предприятия является отсутствие какой-либо маркетинговой стратегии.

Кадры

Основой кадровой политики ОАО «ЗВЕЗДА» является понимание, что персонал - это наиболее ценный актив предприятия.

На данный момент число сотрудников предприятия составляет около 1300 человек. Компания стремится создать такую обстановку, которая стимулировала бы всех работников на более полное использование своих профессиональных и творческих способностей. На предприятии есть все возможности для роста и развития каждого сотрудника, от рабочего до руководителей высшего звена. На это направлена программа развития рабочих и служащих, которая включает в себя обучение рабочих основным, смежным и вторым профессиям по 32 специальностям на базе производства, и постоянное повышение квалификации и развитие карьеры для самых талантливых специалистов ОАО «ЗВЕЗДА» компания также привлекает на работу молодых специалистов-выпускников ВУЗов Санкт-Петербурга и поддерживает сотрудничество с такими ВУЗами, как Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, Государственный Морской Технический Университет, Институт Машиностроения (ЛМЗ-ВТУЗ), Государственный Политехнический Университет.

Мы также заинтересованы в привлечении на работу квалифицированных специалистов. 5 сотрудников ОАО «ЗВЕЗДА» имеют дипломы МВА. Работа с кадровым резервом на предприятии ведется с момента основания предприятия. Она дает возможность профессионального и карьерного роста и делает этот процесс взаимовыгодным как для компании, так и для ее сотрудников. На предприятии заключен коллективный договор с трудовым коллективом, обеспечивающий высокий уровень социальных гарантий. В ОАО «ЗВЕЗДА» действует также система поощрений и вознаграждений сотрудников, обеспечивающая признание успехов и достижений.

Основные выводы по кадрам предприятия представлены в таблице 5.

Таблица 5

Сильные и слабые стороны деятельности предприятия в области кадров

Финансы

Исходя из расчётов основных показателей финансово-экономической деятельности ОАО «ЗВЕЗДА» (приложение 1), было выявлено несоответствие нормативам по показателям всем показателям финансовой устойчивости, что говорит о ненадёжном положении предприятия в долгосрочной перспективе.

Исходя из результатов таблицы, находящейся в приложении 1, были сделаны выводы (табл. 6).

Таблица 6

Сильные и слабые стороны финансовой деятельности предприятия

Менеджмент

Анализируя область менеджмента предприятия можно сделать вывод о том, что уровень подготовки руководителей и опыт работы в практической деятельности весьма высок, так как руководители имеют высшее образование и систематически проходят курсы переподготовки кадров, повышения квалификации и обмениваются опытом и знаниями со своими коллегами. Управленческий аппарат ОАО «ЗВЕЗДА» состоит из руководителей, имеющих  высшее техническое и экономическое образование.

Генеральным директором предприятия является П.Г. Плавник. Имеет степень кандидата экономических наук. До 1989 г. работал мастером на Тюменском судостроительном заводе, затем старшим инженером в институте проблем освоения Севера СО АН СССР. В 1992 г. возглавил научно-технический центр «Гермес», с 1998 г. - директор ОАО «Компания Гермес». В 1994 - 1997 г. был избран депутатом Тюменской областной думы первого созыва, а в 1996 г. - председателем Тюменского регионального Союза предпринимателей. С 1999 г. являлся председателем Совета директоров ОАО «ЗВЕЗДА». А с апреля 2003 г. - генеральный директор ОАО «ЗВЕЗДА».

Большая часть производственных и административных работников переведена на контрактную основу. Кроме того, за отличное выполнение работы персонал периодически получает премии. В качестве положительного момента необходимо отметить высокую квалификацию сотрудников завода. Главные ценности у коллектива – дисциплина и ответственность.

Организационную структуру проанализируем с трех позиций для определения типа организации. Данные приведены в таблице 7.

Таблица 7

Характеристики организации

Для анализа существующей структуры необходимо определить соответствие подразделений функциям, которые выполняются на предприятии (табл. 8) и сделать выводы о необходимости реструктуризации.

Таблица 8

Анализ функций в организации

Для оценки сформированной системы управления используется несколько показателей. В настоящей курсовой работе рассчитано два из них: аппаратная норма и коэффициент управленческих расходов. Результаты представлены в таблице 9.

Таблица 9

Расчёт показателей системы управления[4]

Таким образом, на ОАО «ЗВЕЗДА» уменьшается доля управленческого персонала и доля его зарплаты в ФОТ. Это происходит из-за того, что предприятие активно набирает рабочий персонал.

Выводы о сильных и слабых сторонах предприятия в области менеджмента представлены в таблице 10.

Таблица 10

Сильные и слабые стороны предприятия в области менеджмента

Таким образом, сильными сторонами предприятия являются высокий уровень подготовки не только управленческих, но и производственных кадров, их опытность, постоянное повышение квалификации работников, наличие высокой мотивации кадров, достойная оплата труда. Также высок уровень производственной базы, наличие разработанных технологий, внедрение научных разработок. К слабостям предприятия относится его финансовая деятельность, а именно финансовая устойчивость и ликвидность. Деятельность в сфере маркетинга не может быть отнесена к слабым сторонам завода, так как он не работает с заказчиками напрямую, а лишь выполняет распределённые заказы.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выбор стратегии – долговременного направления развития предприятия – логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

2.1. Анализ внешней среды косвенного воздействия

В макросреде необходимо рассмотреть четыре узловых направления (PESTЕ-анализ). Термин «PESTЕ» означает анализ макросреды, основанный на изучении политических, экономических, социальных, технологических  и экологических факторов, хотя на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды.

1. Политические факторы

В настоящее время в Российской Федерации наблюдается политическая стабильность, что вызвано усилением власти Президента  и всё возрастающим влиянием центристских партий в жизни общества.  Известно, что основой такой стабильности является высокая цена на энергоресурсы. Неизменность внешнеэкономического законодательства, а также благоприятная политика государства в области экспорта и импорта позволяют предприятию выполнять заказы иностранных фирм на взаимовыгодных условиях.

Возможности и угрозы для предприятия с учётом политических факторов представлены в таблице 11.

Таблица 11

Возможности и угрозы предприятия

2. Экономические факторы

Развитие российской экономики происходит в условиях чрезвычайно благоприятной для российских экспортеров внешнеэкономической конъюнктуры на мировых товарных рынках. По оценке Банка России, средний уровень мировых цен на товары, составляющие около 70% российского экспорта, в среднем повысился на 31%. В 2010 году стоимостные объемы экспорта газа природного увеличились на 36,5% по сравнению с прошлым годом, физические объемы остались на уровне 2009 года (рост на 0,9%)[5].

Стоимостный объем экспорта нефтепродуктов в 2010 г. увеличился на 29,1% по сравнению с 2009 годом, физические объемы – на 4,5%, в том числе бензина автомобильного –  на 4,4%, дизельного топлива – на 4,2%, мазута – на 3,0%. Поставки угля (физические объемы) возросли на 15,6%.  Металлы являлись второй по значению товарной группой в российском экспорте. Доля данной товарной группы составила 14,1%, что на 0,2 пункта меньше уровня прошлого года, а стоимостный объем экспорта увеличился на 22,6%[6].

Стоимостные объемы газа природного в 2010 году возросли в 2,3 раза по сравнению с уровнем прошлого года за счет роста цены (в 3,1 раза). В 2010 году средняя контрактная цена составила 162,2 долл. США/1000 куб. м (в 2009 году – 52,3 долл. США/1000 куб.м). При этом физические объемы поставок сократились на 26,3%.

Экспорт товаров 2010 г. увеличился на 25,1%. Импорт товаров возрос на 39,3% . Активное сальдо торгового баланса увеличилось почти в 1,5 раза. Наиболее высокими темпами увеличивался импорт машиностроительной продукции, сырья и промышленной продукции промежуточного использования, а также непродовольственных потребительских товаров. Импорт продовольственных товаров и сельскохозяйственного сырья рос медленнее. Рост импорта был связан преимущественно с увеличением физических объемов ввоза товаров[7].

Темпы повышения контрактных цен на ввозимые в страну товары были ниже, чем темпы роста физических объемов ввоза. Значительными темпами росли валютные резервы страны. Международные резервные активы Российской Федерации (золотовалютные резервы) также увеличились. Их объем, по оценке, мог обеспечить финансирование импорта товаров и услуг в течение 15,7 месяца.

В анализируемый период наблюдался чистый вывоз частного капитала из страны. Рост внешнего и внутреннего спроса на продукцию отечественных производителей, а также улучшение финансового положения организаций оставались важными факторами увеличения инвестиций в основной капитал.

Укрепление реального курса рубля к доллару США в прошлом году, по окончательным данным, составило 10,7%, к евро - 11,5%. Прирост реального курса рубля к доллару США оказался на уровне 16,7%, к евро - 5,6%. Прирост номинального эффективного курса рубля к иностранным валютам в 2006 году составил 3,3%, номинального курса рубля к доллару США - 4%, к евро - 3,3%[8].

Основные экономические показатели представлены в таблице 12.

Таблица 12

Основные экономические показатели Российской Федерации в динамике[9]

Рассмотрим основные возможности и угрозы предприятия с учётом экономических факторов в таблице 13.

Таблица 13

Возможности и угрозы предприятия

3. Социальные факторы

Демографическая ситуация в Российской Федерации в период до 2015 года будет развиваться под влиянием сложившихся тенденций рождаемости, смертности и миграции населения.

Следует отметить, что произошло значительное постарение населения. Численность детского населения за последние 10 лет сократилась с 33,9 млн. человек до 27,8 млн., или с 46,4% от общей численности населения до 38,3%. Доля трудоспособных возрастов в населении относительно стабильна и составляет в настоящее время 58,5%, хотя в целом и в ней увеличивается совокупность лиц в возрасте 40 лет и старше.

После 2010 года процесс старения населения усилится и в перспективе выразится в ухудшении соотношения возрастных групп моложе и старше трудоспособного возраста. Изменение соотношения в трудовой структуре населения приведет к тому, что численность лиц, выходящих за пределы трудоспособного возраста, будет превышать число вступающих в трудоспособный возраст.

Основные социальные факторы в динамике отражены в таблице 14.

Таблица 14

Динамика социальных факторов[10]

В среднесрочной перспективе продолжится опережение роста заработной платы по сравнению с ростом экономики в целом. Фонд заработной платы  в 2010 году (по сравнению с 2009) возрос в 1,9 раза, а номинальный объем ВВП – в 1,8 раза. Результатом явилось увеличение доли фонда заработной платы в ВВП (с 22,9% в 2009 году до 23,4% в 2010 году). Это свидетельствует о повышении роли трудового фактора в формировании первичных доходов экономики. Размер среднемесячной заработной платы за 2010 году в номинальном выражении возрос в 1,48 раза. Величина прожиточного минимума возросла в 2009 году на 27,8%,  в 2010 году ее рост составил 11,4%.

Основные возможности и угрозы с учётом социальных факторов предприятия отражены в таблице 15.

Таблица 15

Возможности и угрозы предприятия

4. Технологические факторы

Предприятие усиленно следит за новинками техники, появляющимися на рынке. Заменяя старое оборудование и модернизируя его, на заводе достигается высокий уровень качества производимых услуг, а, следовательно, и конкурентоспособности. Государство, являясь единственным заказчиком на внутреннем рынке, стремится направить оборудование для ремонта на тот завод, который является более оснащённым и надёжным. Таким образом, ввиду отсутствия новых технологий на рынке, определяющей позицией обладает качество. Возможности и угрозы предприятия при учёте технологических факторов представлены в таблице 16.

Таблица 16

Возможности и угрозы предприятия

5. Экологические факторы

Деятельность предприятия ОАО «ЗВЕЗДА» не относится к вредному производству и не оказывает какого-либо значительного негативного воздействия на окружающую среду. Незначительное количество экологически чистых отходов утилизируются непосредственно на предприятии, не причиняя вреда природе.

В качестве вывода по анализу макросреды предприятия необходимо провести количественный PESTE-анализ, заполнив таблицу с включением пяти главных факторов по направлениям PESTE – анализа (табл. 17). В таблице отражены важность показателя для отрасли, влияние его на организацию и степень важности.

Таблица 17

Четырехугольная матрица PEST-анализа

В качестве вывода по анализу макросреды предприятия студенту необходимо провести количественный PESTE-анализ, заполнив таблицу с включением пяти главных факторов по направлениям PESTE – анализа

Оценки факторов производится по следующим параметрам:

1. важность для отрасли (по шкале 3 -большая, 2 - умеренная, 1 - слабая);

2. влияние на организацию (3 - сильное, 2 -умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния);

3. направленность влияния (+1- позитивное, -1 - негативное).

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. Оценки были расставлены при участии работников ОАО «ЗВЕЗДА».

Таблица 18

Обобщение результатов оценки факторов внешней среды

Итак, можно сделать вывод, что на предприятие положительное влияние оказывают все факторы внешней среды. Однако следует выделить рост инфляции, нестабильность иностранной валюты, значительное постарение населения как наиболее отрицательно влияющие на предприятие. В качестве факторов, открывающих дополнительные возможности для предприятия, необходимо отметить стабильность антимонопольного законодательства, снижение налогового бремени, благоприятную внешнеэкономическую ситуацию, рост числа специалистов с высшим образованием, использование более совершенного оборудования, улучшение качества услуг.

2.2. Анализ внешней среды прямого воздействия

Исследование среды ближнего окружения осуществляется посредствам анализа конкурентов, потребителей, поставщиков и др., имеющих прямые деловые контакты с фирмой. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию. Для анализа среды непосредственного окружения используется модель пяти сил Портера.

Информация о конкурентах представлена в таблице 19. На основании таблицы можно сделать выводы о том, что ОАО «ЗВЕЗДА» имеет большое конкурентное преимущество, заключающееся в высоком качестве, но вместе с тем, невысокую долю на рынке в 9%. Это обусловлено меньшими, чем у предприятий-конкурентов, производственными мощностями. 

Таблица 19

Сводная таблица анализа конкурентов

2 сила: конкурентная сила покупателей продукции.

Основными клиентами ОАО «ЗВЕЗДА» являются предприятия по производству легких компактных высокооборотных дизельных двигателей многоцелевого назначения, принадлежащие государству, а также компании из ближнего и дальнего зарубежья. Эти предприятия сотрудничают с заводом достаточно продолжительное время, являются его постоянными клиентами. Они ориентированы на долгосрочные отношения, ценят производимые предприятием услуги за приемлемую цену, высокое качество.

Основными видами деятельности ОАО «ЗВЕЗДА» являются разработка, производство, реализация и сервисное обслуживание дизельных двигателей, дизель-генераторов и автоматизированных дизельных электростанций, дизель-редукторных и иных агрегатов, реверс-редукторных передач, поставка запасных частей, сервисное обслуживание и ремонт выпуска

3 сила: сила влияния поставщика.

Основные поставщики завода – ОАО "ВЗБТ" (Казахстан), ООО "Белтрансгаз" (Белоруссия). Эти заводы поставляют наиболее трудоёмкие и дорогостоящие комплектующие. Таким образом, «ЗВЕЗДА» избегает зависимости, как от самих поставщиков, так и от цен на большую часть комплектующих.

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

Для того чтобы проникнуть на рынок и завладеть хоть какой-либо его долей, новому предприятию придётся затратить многомиллионные средства на оснащение цехов, покупку технологии, поиск квалифицированного персонала. Поэтому появление нового предприятия в этой отрасли невозможно без поддержки государства, которое в нынешних условиях не заинтересовано в создании подобного предприятия, так как уже существующие заводы загружены не полностью.

Что же касается уже существующих предприятий-конкурентов, то им также придётся понести большие затраты при завоевании большей доли рынка. Так как отрасль высокотехнологичная, то качество играет решающую роль. А для повышения качества необходима модернизация либо замена оборудования, которая предполагает большие финансовые затраты, что в такой долгоокупаемой отрасли совершенно не выгодно.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей.

Аналогичные товары-заменители на рынке отсутствуют.

Основные выводы по анализу ближнего окружения предприятия представлены в таблице 20 (5 - наибольшая важность, наилучшая оценка; 1 – наименьшая важность, наихудшая оценка). Оценки были расставлены при участии работников ОАО «ЗВЕЗДА».

Таблица 20

Оценка факторов среды ближнего окружения по 5-балльной системе

Таким образом, получаем, что внешняя среда ближнего окружения дает больше возможностей и является благоприятной для предприятия.

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представлены в виде количественного SWOT-анализа. Для его проведения необходимо отобрать по пять реально влияющих (положительно и отрицательно) факторов из внешней и внутренней сред рассматриваемого предприятия (табл. 21).

Оценки расставлены при участии работников ОАО «ЗВЕЗДА».

Таблица 21

Количественный SWOT - анализ

Из таблицы  21 можно сделать вывод об устойчивости положения ОАО «ЗВЕЗДА». Предприятие добилось высоких результатов в области контроля качества, совершенствования и замены оборудования и технологий. В то же время заводу следует уделить особое влияние продвижению, рекламе, так как высокая доля рынка конкурентов настораживает, и не важно, что деятельность ОАО «ЗВЕЗДА» в значительной мере направлена на иностранный рынок, сейчас, во время политической и экономической стабильности необходимо утвердиться и на внутреннем рынке.

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Формирование миссии предприятия

Разработка миссии предприятия является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различном организационном уровне. Миссия разрабатывается в 3 вариантах: расширенный, лозунговый и сокращённый.

Расширенный вариант

Предприятие ОАО «ЗВЕЗДА» было создано в 1932 году. Новое предприятие организовывалось для разработки, производства, реализации и сервисного обслуживания дизельных двигателей, дизель-генераторов и автоматизированных дизельных электростанций, дизель-редукторных и иных агрегатов, реверс-редукторных передач, поставка запасных частей, сервисное обслуживание и ремонт выпускаемой продукции. Рынки ОАО "ЗВЕЗДА" сегодня - это судостроение, железнодорожный транспорт, промышленные объекты и малая энергетика.

Предприятие  уделяет особое значение развитию долгосрочных отношений. Они строятся на взаимовыгодном сотрудничестве, которое предполагает полное удовлетворение  потребностей заказчика.  Именно поэтому завод уделяет огромное внимание качеству оказываемого ремонта. Оно (качество) является не только средством удовлетворения нужд потребителя, но и важнейшим конкурентным преимуществом.

Философия работы предприятия – это в первую очередь заказчики, сотрудники и репутация завода.  Сиюминутная финансовая выгода  в шкале принципов предприятия не ставится на первое место, именно это и определяет общий успех.

Достижения предприятия принадлежат каждому сотруднику. Процветание компании  ведет к улучшению материального и духовного состояния команды. В компании перед каждым сотрудником ставится определенная задача, за выполнение которой он несёт ответственность. Каждый сотрудник понимает, что, работая в сфере высоких технологий и сложных механизмов, необходимо соблюдать нормы, технологические процедуры и правила, установленные в компании. Без соблюдения дисциплины невозможно достичь цели. Принцип единоначалия - не значит принцип слепого исполнения.

Лозунговый вариант

Наше предприятие удовлетворит требования Заказчика по приведению оборудования в исправное состояние посредством профессионального, своевременного и качественного ремонта.

Сокращённый вариант – для партнёров

Потребителями услуг  завода ОАО «ЗВЕЗДА» являются компании внутри страны, принадлежащие государству, и иностранные фирмы. Наличие разных потребителей услуг предполагает и различные технологии по производству и ремонту. Это значительно диверсифицирует деятельность предприятия, усложняет задачи, стоящие перед ним.  Но при такой обширной географии заказчиков ОАО «ЗВЕЗДА» способен не только выжить, развиваться, но и завоёвывать всё больший авторитет на рынке.

Предприятие уделяет особое значение развитию долгосрочных отношений. Они строятся на взаимовыгодном сотрудничестве, которое предполагает полное удовлетворение  потребителя услуг.  Именно поэтому завод уделяет огромное внимание качеству. Оно является не только средством удовлетворения нужд потребителя, но и важнейшим конкурентным преимуществом.

3.2. Разработка целей предприятия

Существование любого предприятия  обусловлено наличием конкретных целей. Именно цели формируют направление движения предприятия, они ориентируют на конечный результат. От выбора цели напрямую зависит политика и стратегия развития организации, а также корпоративная культура, которая призвана работать на эти цели. Разработка общекорпоративных целей осуществляется с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей») на основе созданной миссии. В этой курсовой работе представлены краткосрочных цели ОАО «ЗВЕЗДА» на 2011 год.

Дерево целей изображено на рисунке 1. Определим, сможет ли предприятие достичь корпоративной цели, для этого рассчитаем, на сколько изменится прибыль (табл. 22).

Таблица 22

Определение прибыли и себестоимости в 2011 году

Расчёты, представленные в таблице 22, характеризуют силу воздействия операционного рычага. При увеличении выручки произойдёт ещё большее увеличение прибыли: она составит 23110 тыс. руб.

Рис. 1. Схема «дерева целей»

Загрузка оборудования будет увеличена за счёт увеличения количества выполняемых заказов.

Уровень механизации планируется увеличить за счёт полного оснащения техникой службы контроля качества.

При увеличении себестоимости выполняемых услуг и сохранении того же числа сотрудников предприятия будет увеличена выработка одного работающего. Она рассчитывается по формуле:

Новая рентабельность по себестоимости должна составить 24%. Таким образом, балансовая прибыль будет рассчитана:

Фондоотдача будет увеличена на 23% с 23,93 руб./руб. до 29, 52 руб./руб.:

Фондоотдача = Объём производства/Стоимость ОС = 310000/10500 = 29,52 руб./руб.

При внедрении нового оборудования произойдёт увеличение стоимости основных средств предприятия. Таким образом, уменьшение фондоёмкости будет рассчитано как:

Фондоёмкость = Стоимость ОС/Объём производства=10500/310000= 0,033 руб./руб.

Снижения затрат на один рубль продукции можно добиться путём снижения себестоимости. Таким образом, новая величина затрат на один рубль продукции составит:

Затраты на 1руб.=Себестоимость/Выручка=220/310=0,7 руб.

3.3. Разработка корпоративной стратегии предприятия

Следующим этапом стратегического планирования является разработка корпоративной стратегии предприятия. Разработка стратегии проводится следующим образом:

1.     определение количества бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии;

2.     анализ портфеля бизнесов с помощью матриц БКГ и МакКинзи;

3.     для каждого бизнеса формулируются: стратегические альтернативы; эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе; конкурентная (маркетинговая) стратегия.

На сегодняшний день предприятие ОАО «ЗВЕЗДА» работает с одним бизнесом и не планирует начинать работать с новыми, поэтому стратегия будет разрабатываться только для существующего бизнеса.

Проведем анализ портфеля бизнесов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка.

Стратегические решения, которая предлагает модель БКГ, зависят от фактического положения конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве 2-х координатных осей. Рассчитаем, какое место занимает продукция ОАО «ЗВЕЗДА» в матрице БКГ.

Рис.2. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Исходя из матрицы БКГ, можно сказать, что бизнес нашего предприятия находится  в ячейке «Грустная собака», то есть является производством с низкими темпами роста и малой долей рынка. Следовательно, необходимо беречь, жестко контролировать этот бизнес. По этому бизнесу на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от бизнеса направлять на развитие других бизнесов.

Матрица GE МакКинзи представляет собой многофакторную модель анализа стратегических позиций конкурентных продуктов-бизнесов. Для перехода к графическому изображению в фактической ситуации по портфолио-методу оценим значение факторов осей "Х" и "У" с помощью шкал важности и оценки. Расчет координат по оси "Х" и "У" представлен в таблицах 23 и 24. Введем две шкалы: шкалу важности с весовыми коэффициентами (3 – очень важно, 2 – важно, 1 – менее важно) и оценочную пятибалльную шкалу (5 – очень хорошо, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2  - плохо, 1 – очень плохо). Оценки проставлены с помощью сотрудников ОАО «ЗВЕЗДА».

Таблица 23

Определение координаты по оси "У"

У – интегральная оценка = В*О:

В – важность;

О – оценка.

У = = = 3,2.

Таким образом, координата У получилась равной 3,2.

Координата Х, исходя из результатов таблицы 24, будет рассчитана по формуле:

Х = = = 3,45.

Таблица 24

Определение координаты по оси "Х"

Построим матрицу МакКинзи размерностью 5х5. Изобразим полученные координаты Х=3,45, У=3,2 на рисунке 3.

Рис. 3. Матрица МакКинзи

Таким образом, для предприятия подходит стратегия удержания лидерства на рынке. Организация должна придерживаться оборонительной тактики: постоянно изучать рынок, снижать сроки выполнения работ,

проводить исследования с целью снижения издержек, искать новые ниши на рынке, уделять внимание рекламе и продвижению.

Выбор стратегической альтернативы представлен в таблице 25.

Таблица 25

Выбор стратегической альтернативы

Для того вида услуг, который предоставляет ОАО «ЗВЕЗДА», целесообразно выбрать стратегию ограниченного роста или стабильного развития, так как это наиболее легкий, удобный и более подходящий способ действия. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией. В данном случае предприятие не имеет резерва быстрого роста.

С учетом проведенного анализа состояния предприятия, а также его долгосрочных целей и выбранной стратегической альтернативы, для ОАО «ЗВЕЗДА» можно порекомендовать в качестве эталонной выбрать одну из стратегий концентрированного роста – стратегию развития рынка. Для этого на предприятии необходимо создать отдел, занимающийся постоянным мониторингом требований заказчиков, а также поиском новых заказчиков за пределами страны.

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Рис. 4. Матрица Портера

Для ОАО «ЗВЕЗДА» предпочтительнее всего использовать стратегию лидерства с области затрат. Основная цель данной стратегии в том, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, но без ущерба для потребителей.

Сведем выбранные стратегии в таблицу 26.

Таблица 26

Сводная таблица выбранных стратегий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в ходе выполнения курсовой работы были рассмотрены вопросы стратегического планирования на предприятии ОАО «ЗВЕЗДА». Для организации в соответствии с долгосрочными и краткосрочными целями и задачами были разработаны миссия, общекорпоративная и функциональные стратегии, направленные на усиление позиций в конкурентной борьбе.

Прежде чем дать конкретные рекомендации, был проведен управленческий анализ внутренней среда предприятия и стратегический анализ внешней среды. В процессе осуществления управленческого анализа определены приоритетные направления деятельности завода, оценено его финансово-хозяйственное положение, установлены основные сильные и слабые стороны деятельности организации. Сильными сторонами предприятия ОАО «ЗВЕЗДА» являются высокий уровень подготовки не только управленческих, но и производственных кадров, их опытность, постоянное повышение квалификации работников, наличие высокой мотивации кадров, достойная оплата труда. Также высок уровень производственной базы, наличие разработанных технологий, внедрение научных разработок. К слабостям предприятия относится его финансовая деятельность, а именно финансовая устойчивость и ликвидность. Деятельность в сфере маркетинга не может быть отнесена к слабым сторонам завода, так как он не работает с заказчиками напрямую, а лишь выполняет распределённые заказы.

В ходе выполнения стратегического анализа было выявлено, что на предприятие положительное влияние оказывают все факторы внешней среды. Однако следует выделить рост инфляции, нестабильность иностранной валюты, значительное постарение населения как наиболее отрицательно влияющие на предприятие. В качестве факторов, открывающих дополнительные возможности для предприятия, необходимо отметить стабильность антимонопольного законодательства, снижение налогового бремени, благоприятную внешнеэкономическую ситуацию, рост числа специалистов с высшим образованием, использование более совершенного оборудования, улучшение качества услуг. Также было выявлено, внешняя среда ближнего окружения дает больше возможностей и является благоприятной для предприятия. При проведении количественного SWOT-анализа был сделан вывод об устойчивости положения ОАО «ЗВЕЗДА». Предприятие добилось высоких результатов в области контроля качества, совершенствования и замены оборудования и технологий. В то же время заводу следует уделить особое влияние продвижению, рекламе, так как высокая доля рынка конкурентов настораживает, и не важно, что деятельность ОАО «ЗВЕЗДА» в значительной мере направлена на иностранный рынок: сейчас, во время политической и экономической стабильности необходимо утвердиться и на внутреннем рынке.

Далее были разработаны миссия и цели предприятия на 2011 год. Приведенные расчеты показывают, что планируемые изменения на рынках с учетом их темпов прироста, позволяют добиться финансовой цели увеличения прибыль на 62%.

Для разработки стратегических альтернатив был использован портфолио-анализ (БКГ, МакКинзи). Положение продукции на матрице «МакКинзи» соответствует удержанию лидерства на рынке. Организация должна придерживаться оборонительной тактики: постоянно изучать рынок, снижать сроки выполнения работ, проводить исследования с целью снижения издержек, искать новые ниши на рынке, уделять внимание рекламе и продвижению. С учетом проведенного анализа состояния предприятия, а также его долгосрочных целей и выбранной стратегической альтернативы, ОАО «ЗВЕЗДА» можно порекомендовать в качестве эталонной выбрать одну из стратегий концентрированного роста – развитие рынка. Согласно матрице Портера предприятию для достижения успеха в конкурентной борьбе необходимо использовать стратегию лидерства в области затрат. Эта стратегия позволяет управлять затратами, наращивать объемы производства, и добиваться высокого уровня доходов и нормы прибыли, а следовательно делает фирму более конкурентоспособной.

Разработка финансовой стратегии показала, что предприятие находится в кризисе.

Кадровая стратегия направлена на улучшение условий работы служащих, а так же на повышение качества выполняемой ими работы. Для этого совершенствуется система подбора кадров, оптимизируется и дорабатывается система мотивации. А так же для улучшения работы всей компании планируется организация курсов по повышению квалификации рабочих и служащих.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Андреев А.М. Промышленный портал/А.М. Андреев- М.: ECRAFT. - 2007.- Режим доступа: http//www.ecraft.ru

2.      Басовский Л. Е.  Менеджмент / Л. Е. Басовский // М.: Эксмо.–2006. –215 с.

3.      Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский // М.: Экономист. - 2006. - 284 с.

4.      Власова В. М. Финансовый менеджмент / В. М. Власова, Д. Л. Волков, С.А. Старов // М.: Финансы и статистика. – 2001. – 128 с.

5.      Гапоненко А. Л. Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие / А. Л. Гапоненко // М.: РАГС. - 2002. - 580 с.

6.      Голубков Е. П. Основы маркетинга / Е. П. Голубков // М.: Финпресс. - 2003. - 794 с.

7.      Горин С. В. Деловая репутация организации/ С. В. Горин // М.: Феникс. -2006. – 256 с.

8.      Горностаева, А.Н. Современные проблемы управления российскими предприятиями: Учеб.-практ. пособие: Менеджмент / А.Н. Горностаева; БГТУ. – Брянск: Изд-во БГТУ, 2003.

9.      Горфинкель В. Я. Экономика предприятий / В. Я. Горфинкель и др. // М.: Юнити-Дата. – 2003. - 431 с.

10. Государственный комитет статистики Российской Федерации. – М.: ГКС РФ, 2007. – Режим доступа: http//www.gks.ru

11. Доиль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Доиль // СПб.: Питер. - 2004. - 544 с.

12. Дятлов А. М. Общий менеджмент. Концепции и комментарии. / А. М. Дятлов // М.: Бизнес Букс. – 2006. – 500 с.

13. Забелин П.В. Основы стратегического управления: Учебное пособие / П.В. Забелин П.В., Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». – 2002. -297 с.

14. Казанцев А. К. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие для вузов / А. К. Казанцев  // М.: ИНФРА. - 2002. - 319 с.

15. Качалина Н. В. Конкурентоспособный менеджмент / Н.В. Качалина // М.: Эксмо. – 2006. – 464 с.

16. Ковалёв В. В. Введение в финансовый менеджмент / В. В. Ковалёв // М.: Финансы и статистика. – 2006. – 768 с.

17. Масленченков Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. _ Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронии // М.: Альпина. – 2005. – 317 с.

18. Медведев, В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие / В. П, Медведев. // М.: ВАВТ. – 2002.- 427 с..

19. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф.  Хедоури, Л. И. Евенко // М.: Дело. - 2000. - 975 с.

20. Миронов М. Г. Финансовый менеджмент. / М. Г. Миронов // М.: Юнити. – 2005. – 312 с.

21. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Р.А. Белоусов, А.А. Гапоненко, Ю.С. Дульщиков, А.М. Омаров; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2002. -567с.

22. Пятенко С. В. 9 основ менеджмента. / С. В. Пятенко // Спб.: Питер. -2003. = 427 с.

23. Селезнёва Н. Н. Финансовый анализ /Н. Н. Селезнёва, А. Ф. Ионова. // М.: Юнити-Дана.  – 2007. – 639 с.

24. Центральный Банк Российской Федерации. – М.: ЦБ РФ, 2007. Режим доступа: http//www.cbr.ru

25. Шифрин М. Стратегический менеджмент. / М. Шифрин // Спб.: Питер. – 2006. – 129 с.

26. Юн Г. Б. Методология антикризисного управления / Г. Б. Юн // М.: Дело. – 2004. – 570 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Расчёт основных показателей деятельности предприятия[11]

18