Разработка системы стимулирования персонала (на примере Государственного учреждения культуры «Московский хоровой ансамбль духовной м

    В рамках первого этапа построения системы стимулирования также было проведено тестирование участников ансамбля для определения доминирующих типов трудовой мотивации в коллективе.

    Для этого был использован тестовый вопросник, состоящий из 18 вопросов, сгруппированных в следующие блоки (приложение 1):

• «паспортичка» (вопросы 1-4);
• отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);
• отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);
• работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);
• работник и совладение организацией (вопрос 14);
• работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

    Все вопросы анкеты закрытые.

    Варианты  ответов сформулированы таким образом, что каждый из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.

    У респондента также есть возможность  дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы  определить не только преобладающий  тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека (т.е. его мотивационный профиль).

    Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ  по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем  не важно»).

    Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.

    Тестирование было проведено 12 марта 2007 года. Было опрошено  24 человека, в том числе артисты хора, хормейстеры, главный хормейстер. По итогам анкетирования были определены средние по каждой группе индексы типов трудовой мотивации (сложив индексы по всем анкетам респондентов по каждому типу трудовой мотивации и разделив получившиеся по каждому типу мотивации числа на общее количество анкет):

    Далее было подсчитано, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Первый ранг присваивается в каждой анкете тому типу мотивации, которому соответствует наибольшее количество ответов. Количество ответов, полученных по каждому типу мотивации, делится на общее число ответов в анкете. Таким образом, мы получаем индекс конкретного типа трудовой мотивации. Полученные числа мы разделили на количество анкет. Например, инструментальный тип присутствовал на первом месте в 11 анкетах: 11/24= 0,458. Профессиональный тип трудовой мотивации – в 16 анкетах: 16/24= 0,667. Люмпенизированный, патриотический и хозяйский типы трудовой мотивации не присутствовали в первом ранге ни в одной из анкет. Таким образом, были выявлены средние индексы мотивационных типов, которые преобладают в группе:

    Нашей задачей будет являться разработка системы стимулирования, основанной на анализе интересов и мотивационных типов членов трудового коллектива, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

2.2. Анализ результатов исследования и разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования участников хорового ансамбля Благовест»

    Исходя  из результатов проведенного тестирования сотрудников ансамбля, мы можем сделать вывод, что основными мотивационными типами в группе являются профессиональный (коэффициент 0,667) и инструментальный (коэффициент 0,458). Согласно характеристике мотивационных типов В.И. Герчикова сотрудникам данной организации очень важно содержание работы; возможность самовыражения (так, на вопрос N 5 анкеты «Что Вы больше всего цените в своей работе?» 10 из 24 опрошенных (почти 42%) ответили, что «она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею»); профессиональное признание; работники стремятся обеспечивать свою жизнь самостоятельно (на вопрос анкеты «Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего?» 8 человек из 24 (33%) ответили «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход»). Для работников  ансамбля важна  также обоснованность цены труда. Например, на вопрос анкеты «Как Вы предпочитаете работать?» 12 из 24 опрошенных, что составляет 50 % от общего числа респондентов, ответили «Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу», что говорит о наличии инструментальных мотивов у половины сотрудников коллектива.

    Таким образом, для работников данной организации  важно как содержание работы, так  и сумма вознаграждения, которая  предлагается за выполнение этой работы.

    Однако, учитывая специфику деятельности и репертуар хора, результаты тестирования должны были показать, скорее, главенство профессионального и патриотического типов трудовой мотивации в коллективе, а не инструментального.  Такой «парадокс» можно объяснить только тем, что сейчас творческий коллектив рассматривается  как любое коммерческое предприятие. Именно потому, что заработная плата и другие условия, предоставляемые в данной организации, не полностью удовлетворяют артистов, они вынуждены совмещать работу в ансамбле с работой в других творческих коллективах.

    Для того чтобы работа в ансамбле могла  удовлетворить  основные мотивы его  участников, необходимо разработать  гибкую систему стимулирования, объединяющую в себе разные виды стимулов.

    Согласно  таблице соответствия мотивационных  типов и форм стимулирования, для  инструментального типа мотивации базовой формой стимулирования является денежная. Организационные стимулы наиболее ориентированы на людей с профессиональным типом трудовой мотивации. Также могут быть использованы моральные, участие в управлении (профессиональный тип) и натуральные (инструментальный тип) формы стимулирования.

    В связи с ограниченными возможностями  денежного обеспечения бюджетной  организации, увеличение заработной платы невозможно. В принципе, в этом нет особой необходимости, так как предлагаемый ансамблем уровень заработной платы артиста хора является вполне конкурентоспособным в данной отрасли. Однако размер получаемых премий артистами  ансамбля целиком зависит от скорости их работы  и степени её эффективности. Ведь у коллектива существуют дополнительные концерты, оплата за которые не входит в размер ежемесячной заработной платы. Чем  быстрей и качественней будет подготовлена  концертная программа, тем в большем количестве таких дополнительных концертов ансамбль «Благовест» сможет принять участие и, соответственно, получить ощутимую прибавку к заработной плате. Задачей Художественного руководителя в этом случае будет являться  акцентирование внимания коллектива, а также каждого сотрудника в частности, на зависимости размера премии от эффективной, слаженной и качественной работы ансамбля. Таким образом, каждый сотрудник будет стремиться реализовать свою материальную потребность через увеличение общего числа дополнительных концертов ансамбля посредством большей затраты личных усилий и повышения эффективности и качества работы.

    Художественному руководителю нельзя определять размер выплат по личным симпатиям. Люди сравнивают соотношение между тем, что они  получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. Выплата премий по личным симпатиям будет восприниматься некоторыми сотрудниками как несправедливая, что может повлиять на уменьшение затрачиваемых на выполнение работы усилий, и как результат, снижение качества работы. Размер премии должен быть четко установлен и регламентирован, причем размер премии солиста хора должен быть вдвое выше, чем премия артиста хора. Такое разделение в размерах премий будет мотивировать артиста ансамбля к стремлению стать солистом и получать определенное денежное вознаграждение за сольное выступление в составе ансамбля, при этом, увеличивая уровень собственного профессионального мастерства, так как занять позицию «солист хора» можно будет только на конкурсной основе. Для малобюджетных концертов размер премии артиста может составлять 1000 руб., размер премии солиста – 2000 руб. Когда на концерт выделяется достаточно денежных средств, размер премии можно увеличить до 1500 руб. – для артиста хора, и до 3000 руб. – для солиста хора. Размер рекомендуемых премий является достаточно привлекательным для артистов хора, это позволит удержать «инструменталов» в коллективе и даст возможность участникам самостоятельно регулировать размер получаемых премий за месяц, ведь от количества выступлений коллектива зависит размер премии каждого артиста, а количество выступлений, в свою очередь, зависит от сочетания скорости подготовки программы и её качества.

    Штрафы, применяемые в ансамбле за опоздание  на репетиции, желательно исключить  из системы стимулирования, т.к. штрафы относятся к негативной форме  стимулирования, а она запрещена  для применения в качестве стимулов к профессиональному типу трудовой мотивации и нейтральна по отношению к инструментальному типу.

    Целесообразно ввести официальную систему вычетов из суммы заработной платы за непосещение репетиций, установив их в размере 700 рублей за каждую пропущенную репетиции (примерное число репетиций в месяц – 12, сумма заработной платы – 8500 после налогообложения, стоимость одной репетиции – примерно 700 рублей). При этом вычеты должны применяться к каждому сотруднику по факту отсутствия на репетиции.

    Предлагается  проинформировать всех сотрудников  перед началом нового концертного сезона о том, что репетиционные процессы не будут начинаться вовремя, пока не соберутся все участники коллектива, то есть весь коллектив будет вынужден ждать опоздавшего. При этом, при опоздании более чем на 3 репетиции, артисту хора, солисту хора, хормейстеру или главному хормейстеру не будут оплачены, предоставляемые помимо отпуска, выходные дни, количество которых варьируется от десяти до четырнадцати рабочих дней.

    Система вознаграждения должна быть четко регламентирована и понятна каждому сотруднику. Одним из мотивирующих факторов, на наш взгляд, будет установление различного уровня заработной платы для Главного хормейстера и хормейстеров (так, во-первых, появится формальная разница в статусе (статусные мотивы и мотив самоутверждения) и, во-вторых, возможность для «инструменталов» зарабатывать больше). Предлагается для хормейстера установить размер заработной платы, равный как минимум 11700 руб. в месяц, и 12700 руб. в месяц – для Главного хормейстера.

    В качестве моральных стимулов рекомендуется проведение ежеквартального конкурса на позицию солиста ансамбля. Такой способ, безусловно, будет стимулировать участников ансамбля к самосовершенствованию, повышению личного уровня профессионализма. Соревновательный характер стимула, как нам кажется, также позитивно повлияет  на качество исполнения концертных программ коллективом.

    Ещё один способ нематериального стимулирования - поздравление  именинника с днем  Рождения Художественным руководителем  в присутствии всего коллектива. Можно предложить организовывать встречи всех участников хорового ансамбля и Художественного руководителя в неформальной обстановке для празднования различного рода событий, например, чествование именинников месяца и вручение им подарков, празднование Нового года, Дня Защитника отечества и др.

    Также можно объявлять конкурс на лучшего артиста хора по итогам квартала. В критериях, по которым будет определяться победитель, можно указать обязательное сольное выступление в составе ансамбля определенное количество раз, а также присутствие на всех репетициях без опозданий. Победителю должна быть выплачена премия в установленном размере. Имя победителя можно размещать на Доске почета, которую целесообразно разместить в помещении, где проходят репетиционные процессы. Также на Доске почета можно выделять имена сотрудников, которые проявили особое, по мнению всех членов ансамбля, участие в подготовке коллективом концертной программы. Лучших можно выбирать путем тайного голосования всех участников ансамбля с периодичностью не реже одного раза в месяц.

    В качестве организационного стимула  Художественный руководитель может  расширить полномочия главного хормейстера и хормейстеров: эти две должности должны различаться не только в оплате труда, но и в объеме полномочий: главный хормейстер может принимать участие в разработке репертуарных планов, руководить работой хормейстеров, осуществлять дирижирование хором. Хормейстеры же могут заниматься разучиванием партий с артистами хора и осуществлять дирижирование хором в случаях, когда главный хормейстер отсутствует. Расширение объема полномочий для данных должностей, помимо реализации мотива в самоутверждении, даст возможность удовлетворить сотрудникам потребность в собственном развитии и самовыражении, в том числе, решая новые и новые задачи при подготовке концертных программ коллективом.