Государство в большинстве стран устанавливает также минимальную продолжительность оплачиваемого отпуска. Тем не менее, многие компании предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска. Продолжительность отпуска, как правило, связана со стажем работы в организации, хотя положение сотрудника в организационной иерархии также может влиять на число отпускных дней.

      Установление  режима рабочего времени может быть эффективным средством контроля за издержками на рабочую силу. В  последние годы многие отечественные компании переводят своих сотрудников на сокращенную рабочую неделю или даже отправляют в неоплачиваемые отпуска, чтобы сохранить квалифицированный персонал в период спада экономической активности. 

      Также организация может предоставлять своим сотрудникам следующие виды  социальных льгот:

1. Обучение за счет организации;
2. Льготы на проезд в общественном транспорте;
3. Питание;
4. Льготные путевки в санатории и дома отдыха;
5. Оплата услуг ЖКХ.

Далее выделим социальные льготы, применимые непосредственно к работникам, занятым в сфере культуры²:

1. Пенсионное обеспечение работников организаций культуры, включая досрочное назначение трудовой пенсии отдельным категориям творческих работников, осуществляется в соответствии с национальным законодательством о пенсионном обеспечении.
2. Члены творческих союзов, а также творческие работники, которые не являются членами творческих союзов и единственным источником доходов которых является авторское вознаграждение, имеют право на трудовую пенсию при условии уплаты страховых взносов в пенсионный фонд.
3. За выдающиеся достижения в области культуры органы государственной власти, органы местного самоуправления могут предусматривать для работников культуры доплаты к трудовым пенсиям, дополнительное ежемесячное материальное обеспечение, льготное медицинское и санаторно-курортное обслуживание, бесплатное обеспечение жильем и бесплатный проезд на общественном транспорте, а также иные меры социальной защиты за счет средств соответствующих бюджетов и внебюджетных источников.
4. Органы государственной власти, органы местного самоуправления могут учреждать для творческих работников за счет средств соответствующих бюджетов и внебюджетных источников гранты, призванные содействовать созданию новых произведений литературы и искусства.
5. Органы местного самоуправления могут способствовать предоставлению творческим работникам, коллективам творческих работников помещений для студий, мастерских, лабораторий и иных рабочих мест, необходимых для творческой деятельности.
6. Специалисты государственных и муниципальных учреждений культуры, расположенных в поселках и сельских поселениях, пользуются правом на бесплатную жилую площадь с отоплением и освещением в порядке, установленном национальным законодательством.
7. Для выдающихся деятелей культуры и искусства, талантливых молодых авторов литературных, музыкальных и художественных произведений органами государственной власти Российской Федерации, органами местного самоуправления за счет средств соответствующих бюджетов и иных не запрещенных законом источников могут учреждаться государственные (муниципальные) стипендии, призванные содействовать созданию новых произведений литературы и искусства.
8. Деятели культуры, искусства и народные мастера, использующие принадлежащие им на праве собственности специально оборудованные сооружения, строения, помещения (включая жилые) в качестве творческих мастерских, ателье, студий, а также лица, использующие жилую площадь для организации открытых для посещения негосударственных музеев, библиотек и других организаций культуры, освобождаются от уплаты налога на имущество в порядке и на условиях, установленных налоговым законодательством Российской Федерации.
9. Организации культуры обязаны осуществлять в соответствии с законодательством Российской Федерации социальное, медицинское и иные виды обязательного страхования своих работников, обеспечивать им условия для трудовой деятельности, нести ответственности за ущерб, причиненный их жизни и здоровью.

    Таким образом, система вознаграждения направлена на соединение материальных интересов работников со стратегическими задачами организации и позволяет достигать следующие цели системы компенсации:[18]

    Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

    Сохранение  сотрудников в  организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

    Стимулирование  производительного  поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

    Контроль  за издержками на рабочую  силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

    Административная  эффективность и  простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а с другой стороны - проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

    Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

    Приведенные выше цели системы компенсации могут  вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее набор новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

    Четкое  представление о целях в области  компенсации дает руководителям  организации возможность разработать  эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

    Как уже отмечалось, компенсация может  оказывать определяющее воздействие  на трудовое поведение сотрудников  – как мотивирующее, так и демотивирующее.

    Неэффективная система компенсации может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

    С другой стороны, эффективная система  компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов. 

    Существуют  четыре основных признака неэффективности  компенсационного пакета³:

    1. Возрастает текучесть, при этом  в первую очередь увольняются  наиболее квалифицированные и опытные специалисты (затронуты их интересы).

    2. В оплате труда преобладает  «уравниловка». Освобождающиеся  рабочие места, занимают взятые  с рынка работники, как правило,  более низкой квалификации. Их  устраивает уровень оплаты и  уравниловка.

    3. Показатели, характеризующие бизнес-процессы, ухудшаются. Снижается валовой оборот, производительность труда. Меняются  и косвенные показатели, например, процент фонда оплаты труда  в себестоимости и другие.

    4. Ухудшается морально-психологический климат. Неформальные лидеры открыто призывают к увольнению, разрушают имидж компании, позиционируют конкурентов.

    Таким образом, компенсационный пакет - это  универсальный инструмент, с помощью  которого решаются семь основных задач  эффективной работы персонала: увеличивается производительность труда; повышается эффективность инвестиций в персонал, в результате чего происходит снижение зарплатоемкости; улучшается морально-психологический климат в коллективе, что оказывает положительное влияние на трудовую дисциплину и т.д.

Глава 2. Разработка системы стимулирования персонала Московского хорового ансамбля духовной музыки «Благовест»

    Процесс построения системы стимулирования персонала  в организации можно разделить  на несколько этапов:

• 1-й этап – Диагностика организации, которая предполагает сбор общей информации об организации, (история создания, направления деятельности, организационная структура, политика, цели, задачи компании, существующая система стимулирования и т.п.), диагностику проблем организации (проблемы организации могут выступать возможными причинами низкой мотивации сотрудников). Определение типов трудовой мотивации сотрудников для последующего выбора соответствующих инструментов стимулирования.
• 2-й этап – Анализ существующих инструментов стимулирования и их применимости с учётом выявленных типов трудовой мотивации сотрудников. На данном этапе также возможен анализ исследований, проведённых в области политики стимулирования.
• 3-й этап – Непосредственная разработка элементов системы стимулирования в соответствии с целями и ресурсами организации, а также с учётом типов трудовой мотивации сотрудников.

    4-й  этап – Внедрение системы стимулирования в организации, мониторинг результатов, возможная корректировка.

    Первый этап построения системы стимулирования в организации начинается со сбора общей информации об организации. Основными источниками в этом случае могут выступать как формальные (документальные): устав организации, цели, задачи, организационно-распорядительная документация, так и неформальные: информация, полученная от руководителей и сотрудников организации. Здесь необходимо подробнее остановиться на методах сбора информации у руководителей и сотрудников, т.к. эта информация часто является ключевой при построении системы стимулирования и поэтому должна быть максимально верной и объективной.

    Для диагностики организации, как правило, применяются следующие методы: интервью (часто это - глубинное интервью с  ключевыми сотрудниками), игровые  методики, тестовые методики, анализ документальных источников, метод включённого наблюдения. Однако в нашем случае не все из вышеперечисленных методов подходят для использования. Например, мы не можем использовать игровые методики, ввиду необходимости специальной игротехнической подготовки в данной области. По той же причине не можем использовать и метод включённого наблюдения. В этом смысле наиболее доступной в данном случае является методика интервью. Безусловно, данная методика тоже требует особой подготовки, но для её использования требуется значительно меньше специальных навыков (имеются в виду, в первую очередь, полуформализованное и формализованное виды интервью), чем для включённого наблюдения и игровых методик.

    Кроме интервью можно использовать тестовые методики. Однако их лучше использовать в качестве дополнительной методики в виду того, что они имеют ряд очень существенных для нас недостатков, в частности:

    - в тестах вопросы могут быть  поняты респондентом не так,  как их понимает интервьюер, что  ведёт к искажению получаемой  информации,

    - в рамках теста невозможно определить насколько искренне респондент отвечает на поставленные вопросы.

    Для того чтобы окончательно определиться с методом исследования, ещё раз  определим, какого рода информация нам  необходима. Информацию, которую нам необходимо получить от сотрудников можно условно разделить на два блока:

• информация о проблемах организации (как причинах низкой мотивации сотрудников).
• информация для определения типа трудовой мотивации сотрудников (с целью последующего выбора адекватных видов и форм стимулирования);

    Исходя  из этого, можно предположить, что  для первого блока нам больше всего подходят открытые вопросы и жанр неформализованного интервью, а для второго блока - тестовая методика, предполагающая закрытые вопросы.

    В рамках данной работы особое внимание мы уделим первым трём этапам построения системы стимулирования: анализу организации и сотрудников, рассмотрению основных инструментов стимулирования, а также непосредственному проектированию системы стимулирования в Московском хоровом ансамбле духовной музыки «Благовест».