Разработка системы стимулирования персонала (на примере Государственного учреждения культуры «Московский хоровой ансамбль духовной м

    Для эффективного применения моральных  стимулов необходимо:

• наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
• шире использовать разнообразные  формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
• моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
• о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
• вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
• поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;
• развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
• анализировать действенность стимулирования;
• точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

    Основной  функцией моральных стимулов является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в  социальной среде, изменение статуса  работника в социальной среде, накопление информации  в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти. 

    Организационные стимулы:

• Максимальная автономия в работе;
• Самоконтроль качества и результатов в работе;
• Свободный распорядок работы, свободные дни;
• Дополнительное распоряжение ресурсами;
• Контрактная форма найма.

 

    Для данных видов стимулирования, как, собственно, и для всех остальных видов, необходимо дифференцированное применение. Эти стимулы будут максимально эффективны для сотрудников, для которых важна автономия и самостоятельность в работе, однако, не стоит предоставлять полную свободу действий человеку с низкой ответственностью, стремящемуся минимизировать свои трудовые усилия. Тем не менее, существует кардинально противоположный взгляд на этот вопрос, согласно которому по мере делегирования полномочий сотрудникам, возложения на них дополнительных обязанностей (но в то же время и прав), доверия со стороны руководства, возрастает и ответственность за выполняемую работу, и стремление к более эффективному ее выполнению, к  самосовершенствованию. Нельзя однозначно утверждать, какая позиция более верная, как правило, все зависит от стиля управления в организации, корпоративной культуры, личности руководителя и т.д. 

    Участие в совладении и  управлении:

• Участие в совладении;
• Участие в прибылях;
• Участие в капитале;

    Участие в прибылях (доходах) состоит в  распределении определенной их части  между работниками организации, которое может быть  срочным (например, ежемесячные выплаты) или выступать   в   форме   распространения   между работниками акций организации.

    Дополнительные  выплаты  из прибыли  зависят от  уровня  затрат  на производство и цен, конкурентоспособности продукции и финансового  состояния организации. Их размеры определяются специальным документом  (соглашением), прилагаемым к коллективному договору.

    Можно выделить следующие системы участия  работников  в  прибыли  (на основе оценки заслуг):

    1) по результатам общей деятельности  организации:

    а) системы стимулирования конкретных объемов работ, объемов продаж и др.;

    б) системы участия в прибыли в зависимости от результативности;

    в) системы премиальных выплат (бонусов);

    2) на основе отношений собственности:

    а) системы предоставления своим работникам акций организации;

    б) системы совладения активами организации под посредничеством  инвестиционных фондов;

• Участие в управлении (участие в выработке  и принятии решений).

 

    Следующий вид стимулов – патернализм (забота о работнике).

    Он  может реализовываться в широком  использовании натуральных стимулов и социальных благ; в ориентации на внутрифирменную карьеру и выращивание руководителей; в создании у работников восприятия руководителя как почитаемого главы семьи, принимающего на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности; в опоре на неформальные отношения, когда организация воспринимается как единая семья, а каждый работник как любимый член семьи. 

    Негативные  стимулы:

• Замечания, предупреждения, выговоры;
• Штрафы, возмещение убытков;
• Понижение оклада, разряда, понижение в должности;
• Снижение премии;
• Перенос очереди на получение благ от организации;
• Отказ в кредите;
• Перенос отпуска на неудобное время;
• Общественное порицание, доска позора, звания «наоборот»;
• Угроза увольнения.

    Негативные  стимулы могут применяться организацией при отклонении результатов деятельности работника  от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей могут поощряться путем увеличения степени удовлетворения потребностей сотрудника. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей работника. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

    Негативное  стимулирование направлено на ущемление  определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

    Негативное  стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное. 

    Таким образом, стимулов, с помощью которых можно воздействовать на трудовое поведение сотрудников, достаточно много. Но только не каждый стимул способен мотивировать человека. Кого-то достаточно похвалить, и будет результат, а кто-то станет эффективней работать, получив выговор или предупреждение.

    Связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них видами  стимулирования отражена в следующей таблице. [4]  
 

Таблица. Соответствие мотивационных  типов и форм стимулирования 

    Термин  «базовая» означает наибольшую ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации.

    «Применима» означает, что данная форма стимулирования может быть использована  по отношению к данному типу мотивации.

    «Нейтральна» означает, что применение данной формы стимулирования  не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде.

    «Запрещена» означает, что применение данной формы стимулирования проведет прямо к противоположному эффекту. Использование этой формы крайне нежелательно для данного мотивационного типа.

    Например, для инструментального типа стимулирование должно  базироваться не денежных формах стимулирования, также возможно использование натуральных стимулов для мотивации данного типа. Остальные виды стимулов применять не имеет смысла, так как  они никак не повлияют на трудовое поведение сотрудника. При разработке систем стимулирования с учетом выявленных мотивационных профилей возможны две постановки задачи:

    первая - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива;

    вторая - построить такую систему стимулирования, которая бы, решая задачи организации, приводила к увольнению сотрудников, чьи интересы и характер нас не устраивают. Таким образом, можно добиться, что в организации останутся только те, кто, например, любит большие деньги, или, наоборот, равнодушен к материальным стимулам.

1.2. Система стимулирования и структура компенсационного пакета

 

    При разработке системы стимулирования организация должна учитывать следующие критерии ее эффективности[16]:

• Конкурентоспособность. Это один из способов организации привлекать и удерживать предпочтительных для неё работников.
• Система стимулирования должна быть дифференцированной, включать в себя разнообразные виды стимулов, как позитивных, так и негативных.
• Гибкость и оперативность. В определенный момент наступает привыкание к стимулам и у работника теряется ощущение зависимости между результатом его деятельности и вознаграждением, поэтому система стимулирования должна реагировать на эти и другие изменения.
• Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня мат стимулирования, на каком бы высоком уровне он не находился.
• Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников Работник должен ощущать, что, достигая определенных результатов, он обязательно получит вознаграждение.
• Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Однако это не означает полное отсутствие моральных стимулов. К пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики уравнивается.
• Система стимулирования должна быть ощутимой. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
• Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Одномоментность действия стимула замечена давно. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Учащение вознаграждения, четкая связь его с результатом труда – сильный мотиватор.
• Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Однако это не означает полное отсутствие моральных стимулов. К пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики уравнивается.

    Таким образом, из требований к системе стимулирования следует необходимость комплексного, системного подхода к ее разработке. Одним из главных элементов эффективной системы стимулирования является оптимальное соотношение применяемых стимулов.

    Система стимулирования в современных организациях, как правило, носит название компенсационного пакета или системы компенсации. Структура компенсационного пакета такова: 
 

    

      

      

      

    

      
 

      
 
 

    Денежное  вознаграждение является ключевым элементом  компенсационного пакета. Организация и регулирование оплаты труда в сфере культуры и коммерческом  или производственном секторах экономики осуществляется по-разному в связи со спецификой трудовых процессов. Поэтому, говоря об оплате труда, мы будем учитывать специфику организаций сферы культуры.

    Размер  заработной платы в учреждениях культуры и искусства определяется в зависимости от количества и качества труда. Количество труда работника определяется количеством отработанного им рабочего времени (в часах, днях) или объемом выполненной работы. Качество труда характеризуется сложностью выполняемой работы или квалификацией работника. Дифференциация заработной платы по категориям персонала в организациях культуры осуществляется в зависимости от требуемых на данном рабочем месте профессиональной подготовки, физических и умственных усилий, ответственности за персонал или использованные средства и предметы труда. Оценка качества труда осуществляется с помощью тарификации работ - отнесении видов труда к тарифным разрядам (категориям) в зависимости от сложности труда. Величина оплаты труда может зависеть от результатов работы с учетом показателей, характеризующих норму труда и норму его оплаты. 

    Формы оплаты труда в организации могут  быть следующими[15]:

• Повременная – форма оплаты труда по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время. Эта форма получила в последнее время большее распространение.

 

ПОВРЕМЕННАЯ ФОРМА ОПЛАТЫ ТРУДА