Разработка программы аудита подбора персонала

     Подбор  и расстановка персонала в  рамках коллектива (на основе четкого  взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

     Подбор  кадров представляет собой цельный  комплекс пяти форм его обеспечения⁸:

1. научно-методической,
2. организационной,
3. кадровой,
4. материально-технической,
5. программной.

     В научно-методическом обеспечении большую важность имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

     Организационное обеспечение подбора кадров –  это комплекс научно- обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с поставленной задачей сокращения сроков и повышения качества подбора.

     Кадровое  обеспечение подбора – это  привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей  высшего звена, руководителей соответствующих  подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

     Материально-техническое  обеспечение отбора – необходимое  финансирование проводимых мероприятий  и оснащенность их требуемой организационной  техникой.

     Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ. Одной из таких программ является "Рекрутер" - это программа предусматривает широкие функциональные возможности, - она не только ведет учет кандидатов, но и учет заказчиков (если речь идет о кадровом агентстве). Ведется архив, и можно посмотреть, какие собеседования и тестирования проходил кандидат, какие оценки он получил, почему и кто отклонил его кандидатуру. Программа позволяет проанализировать, какой источник поступления кандидатов наиболее эффективен при каких категориях должностей, в какую газету лучше дать объявление для того, чтобы получить хорошего сотрудника. Также "Рекрутер" сам отправляет письма кандидатам по электронной почте или печатает пришедшие на E-mail письма.

     Итак, одним из наиболее важных секторов формирования трудовых ресурсов является подбор персонала. И как любой  процесс, проистекающий в компании, он требует эффективного управления и системного подхода.

1.2.  Проблемы в деятельности службы персонала при подборе персонала

 

     Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации — это  ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии  подбора персонала.

     Рассмотрим  самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.

     Безразличие руководства

     Институт  глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций  страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

     Условия труда

     Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы  условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения  возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.

     Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях  часто продлевается по инициативе руководства  и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.

     Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает  в части оснащенности рабочих  мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как  наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.

     Отсутствие  перспектив

     К сожалению, во многих учреждениях сложилась  система продвижения по служебной  лестнице, в основе которой лежат  не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

     Рабочая обстановка

     Быстрому  уходу персонала способствует и  нездоровый, нервозный климат, создаваемый  истерическими работниками на рабочем  месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

     Ошибки  стратегии подбора персонала

     Если  причину частой смены персонала  сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: «Я представлял свою работу совсем по-другому», «Не думал, что придется заниматься этим» — свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:

     Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная  логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.

     Отсутствие  единых стандартов подбора. При подборе  кандидатур не учитывается, насколько  соискатели в целом соответствуют  культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

     Подбор  «под руководителя». В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник  должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.

     Подбор  «под коллектив». Здесь, напротив, не учитываются  особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой  интересно будет общаться остальному персоналу.

     Неадекватная  оценка качеств кандидата. Такой  недочет может проявляться на различных уровнях и в различных  видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно  завышенных требований. Другой пример — приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).

     Завышенные  или заниженные требования (в целом  по организации или в отдельных  подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы — расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.

     Несбалансированный  процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность  собеседуют разные руководители, чрезмерно  долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования — причем как положительный ответ, так и отказ — соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.

     Отсутствие  информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о  жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о  мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование — в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

     При обнаружении ошибок менеджмента  исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), — ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.

     И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации  и ее руководства. Кампания по удержанию  кадров может состоять из следующих  мер:

     разработки  системы отбора и адаптации персонала;

     разработки  системы мотивации персонала;

     создания  системы наставничества для новичков;

     создания  временных групп сотрудников  для работы над проектами;

     проведения  системы оценки сотрудников и  формирования кадрового резерва;

     разработки  программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;

     проведение  аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение  техническими новинками.

     Для того чтобы исключить ошибки на этапе  подбора персонала, нужно провести ряд мер:

     выработать  единый стандарт подбора персонала  и утвердить его до руководителя;

     разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;

     определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый  и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);

     принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация  большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы  оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;

     качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;

     заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при  увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован  кадровый резерв, а в организации  должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

     Безусловно, не всегда так легко диагностировать  проблему ротации кадров, еще сложнее  исправить ее: заработные платы могут  лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать  годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала — это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем — для продуктивной и комфортной работы.