Разработка поощрений и наказаний для конкретного управленческого решения

     Если  вы хотите придумать для человека наказание «пострашнее» – определите мотивирующие факторы: ради чего он работает, что ему в работе важно. Только «ударив» по мотивационной составляющей, вы сможете его наказать по-настоящему. Иначе он вашего наказания и не почувствует. Например, вы собираетесь увольнять человека, который и так не сильно держится за эту работу. В этом случае увольнение – очень слабое для него наказание. Возможно, по-настоящему он боится не увольнения, а общественного порицания, удара по имиджу.

     И так всегда: прежде чем придумать  наказание сотруднику, посмотрите, чем он дорожит на работе. Может, для него важна привилегия приходить на работу попозже: в этом случае именно лишение этой поблажки будет для него очень болезненно.

О чем  нужно помнить, наказывая сотрудников:

1. Лучше  не наказывать подчиненных, если  не установлена их прямая вина.

2. Желательно объяснить работнику, за что именно его наказывают, терпеливо выслушать его возражения, признать за ним возможность думать так, как он хочет. Хорошо, если вы сумеете доказать сотруднику его вину – добровольно принятое и осознанное наказание воспринимается коллективом лучше.

3. В  принципе, за незначительные проступки  лучше ограничиться предупреждением:  «в следующий раз накажем».

4. Многие  начинающие руководители стесняются  наказывать сами: им кажется, что  у них нет на это моральных  прав. Если вас недавно назначили на должность – спросите у вышестоящего начальства, кого именно, за что и как вы имеете право наказывать. Иными словами, ваши полномочия должны быть официально подтверждены.

5. Как  только вас поставили начальником  – сообщите своим подчиненным, кого именно, когда и как вы собираетесь наказывать. Лучше также прописать эту систему наказаний, чтобы она была доступна сотрудникам в письменном виде. Еще лучше, конечно, если эта, прописанная вами система наказаний полностью соответствует законодательству (трудовому, гражданскому, уголовному). Именно поэтому подобные документы лучше показать юристам.

6. Если  сотрудник совершил проступок,  за который пока наказание  не предусмотрено, сообщите, что  в следующий раз будут применены  санкции. 

7. Если  работник категорически не согласен с наказанием, спросите его, как бы он поступил на вашем месте, какое наказание придумал бы себе сам.

1.1. Бить или не  бить

 
          Теоретики управления персоналом рассуждают о том, что людей надо стимулировать позитивными методами, доверять им, тогда как постоянное давление со стороны работодателя неэффективно. Нобелевский лауреат по экономике Кеннет Эрроу считает, что «доверие — это товар, и у него есть реальная экономическая и практическая ценность: он повышает эффективность системы в целом». Американский социолог Фрэнсис Фукуяма также говорит, что недоверие налагает на экономическую деятельность что-то вроде дополнительной пошлины: «Люди, не доверяющие друг другу, могут сотрудничать лишь в рамках системы формальных правил и регламентаций. Весь этот аппарат приводит к росту того, что экономисты называют операционными издержками».

          В глобальном плане с этим мнением никто не спорит. Однако на практике ситуация с наказаниями далеко не так однозначна. Например, теоретик права XVII века Гуго Гроций детально обосновал необходимость наказаний. Без них, по его мнению, «несправедливости будет становиться все больше»: «Необходимо как можно скорее отнять привлекательность у порока, чего нельзя достигнуть иначе, как отняв у сладости приятность каким-нибудь последующим страданием». «Те, кто делает упор на положительную мотивацию, правы, но это верно только для узкой группы людей. Скажем, если руководить профессорским коллективом или маленькой компанией, где сотрудники разделяют общие ценности, — отмечает генеральный директор экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко. — Но если рабочая сила иная, то во многих случаях можно и нужно использовать жесткие дрессировочные методы, характерные для периода становления капиталистической мануфактуры или для современных развивающихся стран».

 

           Психологи давно определили, что стремление к успеху и избегание неудачи — два основных мотива личности. Другое дело, что у конкретного человека та или иная система может быть развита сильнее. Внешняя среда тоже накладывает определенный отпечаток. «Разрабатывая новую систему мотивации для производственных компаний, нам нередко приходилось оставлять и прежнюю штрафную систему, — рассказывает Марк Розин. — Это связано с тем, что рабочих слишком долго воспитывали в среде, которая стимулирует избегание неудач, и так быстро людей не переделать».

 

          Логика подсказывает, что при наличии двух подобных фундаментальных мотивов любая система мотивации также должна складываться из двух составляющих: поощряющей и предостерегающей. Однако если о «светлой» стороне мотивации написаны горы трактатов, то использование карательных мер изучено до обидного мало. В целом же картину можно описать так. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу. А у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача - повышение исполнительской дисциплины. Страх, состояние дискомфорта не способны стимулировать творческую работу, зато именно эти чувства мотивируют людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного.

 

          Помимо дисциплины, отрицательная мотивация способна повлиять и на интенсивность труда. Американский психолог и исследователь Фредерик Герцберг придумал оригинальный прием под названием KITA, который расшифровывается как a kick in the ass («пинок под зад»). Самый простой способ заставить человека трудиться — дать ему КIТА, потому что улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, повышение жалованья, введение дополнительных льгот) не дает длительного эффекта.

 

          Российские работодатели весьма преуспели в использовании KITA. Однако изощренная система наказаний, дополненная профессиональными методами контроля за сотрудниками, способна превратить организацию в тюрьму.

 

     1.2.Виды наказаний сотрудников

Существуют  самые разные виды наказаний:

1. Устное порицание-предупреждение – тет-а-тет.

     Это самая безобидная из кар, которая  может быть применена. Вы просто отходите с сотрудником в кабинет (или  просто в сторонку, где вас никто  не слышит) и там ему сообщаете, что вы крайне недовольны его поведением (или конкретным поступком) и отныне «берете его на карандаш» (будете более строго за ним следить).

2. Устное  порицание-предупреждение – публичное.

     В этом случае вы разговариваете начистоту  при всех: сообщаете ему при  других членах коллектива, что именно вам не нравится в его работе. Недостаток этого способа очевиден: сотруднику будет неприятно плохо выглядеть в глазах коллег, он может обозлиться на вас. Но есть и преимущества: вы показываете, что не боитесь публичности. Кроме того, вы демонстрируете коллективу свою бескомпромиссность: чтобы другим неповадно было.

3. Санкция  (то есть собственно наказание).

     Вы  можете наказать сотрудника так, как  считаете нужным, предварительно объявив  ему об этом. Впрочем, наказывая, помните  про Трудовой кодекс: там перечислен исчерпывающий список наказаний, которые официально могут быть применены к вашему подчиненному. Все остальные наказания, которые вы ему придумаете, могут оказаться незаконными, а следовательно, могут быть оспорены в суде.

Чего  боятся сотрудники:

– что  их накажут рублем. Урезание зарплаты или лишение премии – сложная, строго оговоренная Трудовым кодексом процедура. Но поскольку во многих отечественных предприятиях зарплаты и премии платятся неофициально («по-черному»), то и лишить сотрудника денег не составляет труда;

– что  их заставят переделывать работу. Например, вы нашли недостатки в отчете и  в наказание требуете его переделать.

– что  им сделают публичный выговор. Многие сотрудники работают на совесть, им важен  их имидж. Для таких людей самое  страшное наказание – если вы прилюдно, публично усомнитесь в их профессионализме;

– что  их уволят. Увольнение за нарушение  – тоже строго прописанная в законе процедура. Но если отношения между  сотрудником и работодателем  строго не регламентированы, то и уволить  человека значительно проще;

– что  их не пустят в командировку;

– что  им не повысят зарплату;

– что  не дадут отгулы;

– что  усилят контроль качества их работы;

– что  не предоставят дополнительных бонусов (обучение, стажировка, дополнительное медобслуживание).

 

1.3. Каким образом лучше наказывать

     Итак, каким образом лучше наказать подчинённого? Вдумайтесь в эти слова: «лучше наказать». Я сознательно  не привожу здесь конкретные схемы  и формулировки. Почему? Просто потому, что хорошее наказание (тоже звучит неплохо), должно быть уникальным, как для наказываемого, так и для того, кто наказывает. Что же делать? Представьте, что какие-то действия любимого человека вызывают у вас недовольство. Какими словами вы бы высказали просьбу о том, чтобы он изменил своё поведение в будущем? Я думаю, что вы найдёте нужные слова и интонации, в которых выразите и свою любовь и своё сожаление о тех действиях, которые совершил этот человек и которые вам не понравились. Сложно? А никто и не обещал, что будет легко. Вообще, работа Руководителя (я не просто так написала это слово с большой буквы) - это не самая лёгкая профессия, но зато очень творческая и благодарная, а также хорошо оплачивается.

     Наиболее  оптимальная градация наказаний  следующая: 
• замечание; 
• выговор; 
• лишение премии и выговор (как вариант – строгий выговор); 
• снижение оклада; 
• лишение надбавок; 
• беседа и назначение испытательного срока; 
• увольнение.

     Вывод:

1. Наказание должно исходить из будущего;
2. Наказывается не человек, а его проступок;
3. Наказание должно быть неотвратимо и своевременно;
4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно;
5. Наказание должно быть личным;
6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека;
7. Действия которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива;
8. Наказание – это творческий процесс;
9. Наказывайте с любовью.

 

2. Поощрение сотрудников в  организации

     Ну, с наказаниями вроде разобрались. Перейдём к более, на мой взгляд, приятной теме. Итак, поощрения. Естественно, первый вопрос - это зачем и с какой целью. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач (кстати, есть и неразумные, например, «чтобы служба мёдом не казалась», что используется довольно часто в организации, которой я в своё время посвятил свои молодые годы, о чём, впрочем, совершенно не жалею), то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Среди мер по обеспечению дисциплины труда  важное место занимает поощрение работников. Добросовестный труд должен быть отмечен работодателем. Если хорошо работающие и недобросовестные работники находятся в равном положении, то стимул к успешному труду резко снижается.

Поощрение - это публичное признание результатов труда работников.

Применение  мер поощрения является одним  из проявлений дисциплинарной власти работодателя. Выбор конкретных мер  поощрения, предоставления различных  льгот и преимуществ – это  право работодателя, хотя в современных  рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей.

Несомненно, поощрение играет своеобразную роль «вечного двигателя». Признание трудовых заслуг лучших работников повышает удовлетворенность  трудом самого поощряемого и оказывает  воздействие на других членов коллектива, стимулируя последних улучшать результаты своего труда. Причем в законодательстве под поощрением понимается только форма публичного признания достигнутых успехов, в которой выражено официальное признание работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным изданием соответствующего приказа) и оказание ему общественного почета.

Поэтому поощрения за труд выступают важнейшим  средством обеспечения трудовой дисциплины.

Характер  поощрений можно подразделить на материальный и моральный.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает  на работника положительное этическое  влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.