Разработка поощрений и наказаний для конкретного управленческого решения

В настоящий  момент руководители организаций не придают большого значения моральным  видам поощрений. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета, по мнению автора статьи, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо материальными стимулами.

С учетом специфики сегодняшнего дня работодателем  могут быть разработаны свои виды моральных поощрений, которые будут  весьма эффективны при стимулировании персонала. В качестве примера можно  привести представительства иностранных компаний, работающие в России, в которых наравне с жесткой системой дисциплинарных взысканий, мерами материального поощрения действует развернутая система морального стимулирования работников.

Одним из примеров морального поощрения может  служить досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания, а так же включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

 

     Как и в случае с наказанием, поощрение  должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида - материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учёбу за счёт организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались». Кстати, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Многие руководители часто об этом не думают, а зря. Если можно совместить полезное с приятным, то почему бы этого не сделать?

     Хочу  отдельно остановиться на такой форме  поощрения коллектива в целом, как праздник по случаю юбилея фирмы и успешной работы коллектива на протяжении многих лет. Очень часто на такой праздник приглашаются партнёры из других организаций, представители покупателей и поставщиков. Как пример могу привести одну известную фирму, недавно отметившую своё десятилетие. За неделю до праздника, вечером (после окончания рабочего дня), были собраны все работники. Под запись был зачитан сценарий «праздника», распределены все роли, оглашены разрешённые и предписанные тосты. Затем была произведена тренировка. Определены допустимые темы разговоров. Все сотрудники были рассажены по столам, причём за каждым столом сидело один-два своих и несколько гостей. Данное мероприятие превратилось в чисто пиаровскую акцию, и те сотрудники, которые в нём участвовали, явно получили ощущение, что их используют, причём не по профессиональному назначению. То есть если вы делаете праздник, то определитесь, праздник ли это или нечто иное. Если это не праздник, то это работа, которая должна быть отдельно оплачена, или на худой конец не позиционироваться, как поощрение.

     Ничего  так не раздражает сотрудника, как  поощрение, которое он не считает  поощрением. Подумайте о чувствах человека, которого начальник, в присутствии  остальных сотрудников «поощрил» следующей фразой: «Петров, вы в этом месяце отработали гораздо лучше остальных сотрудников, вы просто звезда!». Поощрения не должно сочетать двусмысленности или возможности восприниматься как-то иначе. Например, фраза «Ну можете же делать хорошо, если захотите» - вряд ли выглядит бесспорным комплиментом.

     Ещё один очень важный момент в технике  применения поощрений – это психологический  тип человека, которого поощряешь. У  разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого. В рамках данной статьи я не буду подробно описывать эти типы, возможно, мы вернёмся к ним в дальнейшем. А пока поговорим о том, что является ценностями для каждого типа личности.

     Поощрением  также может быть частичное или  полное снятие наказания. В некоторых случаях такая система является очень действенной. Подобное поощрение Сталин широко применял в начале войны, когда лишенные званий и сосланные в лагеря армейские офицеры вновь призывались на службу. «Попробуйте… приговорить к смерти, а потом дайте ему работу, за выполнение которой последуют прощение и восстановление на былой высоте. Как вы думаете, постарается он выполнить работу? Сталинский расчет точен. Многие из освобожденных служили Сталину верой и правдой, рвались в бой и своими делами и кровью доказали, что доверия достойны» (В. Суворов, «Ледокол»).

     Наиболее  оптимальная градация поощрений  следующая: 
• похвала, благодарность; 
• небольшие социальные льготы (например, оплата мобильного телефона); 
• бонус за досрочное выполнение задания (это может быть оплаченная путевка, предоставление оплачиваемого отпуска и так далее); 
• премия по результату выполнения задания; 
• повышение зарплаты.

     Самым интересным в подобной системе является именно отсутствие гарантий дальнейшего  поощрения. Главным поощрением признается снятие наказания, а дальше – как получится. Руководитель, который сразу и снимает наказание, и назначает поощрение, обесценивает факт снятия наказания. В таком случае то, что наказание снято, уже нельзя рассматривать как поощрение. В результате получается, что вместо одного поощрения (снятие наказания) за одно и то же действие дается два: снятие наказания плюс собственно поощрение (например, премия или внеочередное повышение в должности). 
 
          Сталин поощрения раздавал весьма экономно, поэтому они ценились гораздо выше, чем поощрения сталинских преемников. Это ведь только кашу маслом не испортишь, а вот ребенка очень просто испортить постоянными поощрениями при отсутствии достаточных причин для этого и при недостаточности наказаний за проступки. Сотрудники же компании должны рассматриваться руководителем-вождем именно как его дети: руководитель является строгим, но справедливым Отцом для своих сотрудников.

     Мы  прекрасно понимаем, что хотим, чтобы в нашей компании работники не только эффективно работали с отдачей, но и соблюдали некоторые внутренние правила и дисциплину. Допустим мы видим, что сотрудник начинает остывать к работе  из-за   тех или иных проблем на рабочем месте. Будь это отношения   с руководством или же просто он считает, что достаточно вырос для повышения заработка или должности. Мы можем его поощрить за итоги по окончанию месяца или квартала, или же повысить в должности. Но при этом нам придется постоянно наблюдать за всеми сотрудниками, особенно ценными, так как мы ими дорожим и не хотим, чтобы они от нас ушли из-за денежных или карьерных вопросов. Проще ввести систему поощрения и за каждое положительное действие ставить плюс, по итогам же выдаётся премия.

      
          Еще можно создать конкуренцию среди сотрудников в стиле своеобразного event’а. То есть повесить таблицу (стенд), на которой за те или иные достижения будут выявлять 3 (можно и другое число) лучших сотрудника. Каждое достижение будет выглядеть как звездочка (маленький логотип) и вывешиваться на этот стенд. Таким образом, все видят кто в лидерах, а кому нужно поднажать. В конце месяца люди поощряются денежным и каким-нибудь памятным призом. Этим методом мы убиваем двух зайцев. У нас существует система поощрения и введена система мотивации.  

     2.1. Комплимент как  поощрение для  сотрудника

     Можно ли считать комплимент поощрением для  сотрудника? А что же такое комплимент? Можно сказать, что комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра. На мой взгляд, это исчерпывающее определение, каждое слово которого значимо. А теперь небольшое предостережение. Те, кто хорошо умеет делать комплименты, лучше не читайте дальнейший текст. С чем это связано? Знаете, когда я в своё время изучил теорию комплиментов, мне пришлось начинать её использовать довольно осторожно, так как я понял, что комплименты, которые я делаю на основе этой теории, получаются тяжеловесными и неживыми. Типа той сороконожки, которая начала задумываться о том, с какой ноги ей ходить. Но потом это прошло, и я с успехом начал применять полученные знания. Практика и ещё раз практика. Итак, вернёмся к теме.

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на: 
- внешность, 
- способности (интеллект), 
- эмоциональную сферу, 
- волевую сферу, 
- профессиональную сферу, 
- личность в целом.

Другой  способ разделения комплиментов - по форме:  
- сравнение, 
- оценка, 
- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя, 
- косвенный комплимент, 
- завуалированный комплимент, 
- инверсия (превращения недостатка в достоинство), 
- парадокс, 
- встроенный комплимент, 
- сложный комплимент, который включает несколько видов.

 

2.2. Система поощрений за труд

 

     Разрабатывая  систему поощрений за труд, необходимо учитывать следующие положения:

1)   основанием для поощрения за успехи в труде должны быть конкретные показатели, которых работники достигают, выполняя свои непосредственные должностные обязанности и которые наиболее полно характеризуют трудовое участие каждого работника в решении общих задач; систему показателей, факторов, служащих основаниями к поощрению работников, целесообразно формировать с учетом характера выполняемой работы, порядка учета и нормирования результатов работы различных категорий сотрудников (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие);

2)   работник должен быть уверен, что при достижении установленных результатов, он обязательно будет вознагражден;

3)   меры поощрения за труд должны зависть от значимости трудовых достижений, то есть за более высокие результаты работы соответственно должны быть установлены и более значимые меры поощрения;

4)   мотивировать каждого работника на постоянное улучшение своих производственных показателей;

5)   поощрительная система должна быть открытой, прозрачной и понятной для работников;

6)   должна быть учтена своевременность применения поощрительных мер.

Положение о поощрении может представлять собой документ с различной степенью детализации.

Для организаций  с устоявшимися экономическими показателями, общей системой внутрикорпоративных  связей, отработанной системой нормирования показателей эффективности труда, как структурных подразделений, так и работников, занимающих отдельные  должности, может быть рекомендовано положение с максимальной степенью детализации.

Для небольших, динамично развивающихся компаний, в которых отработка внутрикорпоративных  связей и общая система функционирования организации находятся на этапе  становления, может оказаться более полезным локальный нормативный акт с меньшей степенью детализации, в котором отражены лишь самые общие принципы поощрения работников.

Вне зависимости  от степени детализации документа, определяющего принципы системы  поощрений, целесообразно, чтобы он содержал следующие основные сведения:

1)   Принципы формирования системы поощрения.

2)   Конкретные показатели применения мер поощрения.

3)   Формы и меры (виды) поощрения.

4)   Порядок представления работников к поощрению.

5)   Компетенция руководства по применению мер поощрения.

6)   Правовое основание к применению мер поощрения (приказ руководителя организации, распоряжение иного должностного лица).

7)   Порядок проведения мероприятий по поощрению.

8)   Иные сведения, касающиеся системы поощрения.

В применении системы поощрений важное место занимает механизм представления работников к поощрениям.

Например, в положении о поощрении, действующем  в организации, следует разделить  права руководителей различного уровня по применению каждого вида поощрения.

 

     2.3. Порядок применения мер поощрения за труд

     Основания для применения мер поощрения могут дополняться и уточняться коллективным   договором  или правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с поставленными задачами управления.

     Правовой статус работодателя согласно ТК РФ включает право применения мер     поощрения.      Процедура      применения    мер      поощрения    трудовым законодательством   определена    частично,   а  значит, во   многом   определяется работодателем.

     На  практике поощрение объявляется  в  приказе или распоряжении, доводится до сведения работника и трудового коллектива и заносится соответствующая запись в трудовую книжку работника.

     В оформляемом приказе указывается мотив поощрения,   вид поощрения, форма поощрения, а в случае награждения ценным подарком (премией) также и его стоимость. Работодатель   обязан ознакомить работника с данным приказом под роспись. Форма приказа  (распоряжения) о поощрении   работника   утверждена Постановлением Госкомстата Российской Федерации от 5 января 2004 года №1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее Постановление №1) (унифицированная форма №Т-11 и унифицированная форма сводного приказа о поощрении работников Т-11а).