В процессе резервисты учатся грамотно планировать управленческую работу, проводить собеседования при найме, адаптацию новых сотрудников, осваивают технологию обучения на рабочем месте, а также развивают свои умения планировать время и разрешать конфликтные ситуации.

3.3.      Продолжительность обучения составляет  100 учебных часов.

3.4.  Для формирования представления о деятельности всей компании, работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку. Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения работником новых должностных обязанностей. Смена видов деятельности резервиста позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда, инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых решений.

3.5.  На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки. При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата. Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения ОАО «Свой Дом».

3.6.  Отдел развития персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала ОАО «Свой Дом».

4.  Реализация резерва.

4.1.     Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ОАО «Свой Дом» при решении вопросов назначения на руководящие должности.

4.2.    С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оценивается результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.

4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва.

4.3.   Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 01 октября в отдел развития персонала дирекции по персоналу ОАО «Свой Дом» целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва. 

    Предложения по стимулированию персонала. 

    Нам необходимо выработать конкретные предложения  по стимулированию персонала в процессе разработки, внедрения и последующего использования новой системы  оценки кандидатов в кадровый резерв Assessment Centre в кадровой работе организации.

    На  этапе внедрение предполагается проводить социально-психологическую, профессиональную, материально-техническую подготовку работников. Необходимо отметить, как предполагается стимулировать реализацию предложений.

Социально-психологическая  подготовка к внедрению.

• Организация бесед среди управленческого и производственного персонала для разъяснения необходимости внедрения проекта.
• Ознакомление работников филиалов с необходимостью внедрения проекта;
• Ознакомление с основными этапами проекта, с необходимостью перераспределения функций;
• Сглаживание напряженного морально-психологического климата в связи с изменениями в системе оценки кандидатов.

Система стимулирования работников, занятых в процессе внедрения 
проекта.

• Для стимулирования работников и скорейшего продвижения проекта необходимо использовать как материальное, так и моральное поощрение участников проекта.
• При ознакомлении сотрудников отдела с проектом нужно сделать акцент на необходимости нововведений, ведь это приведет к повышению показателей (в частности - прибыли), а следовательно - повышению заработной платы.
• Тем сотрудникам, которые будут участвовать в непосредственной разработке и внедрении, проекта выплатить премии, наградить грамотами и внести запись в личное дело о том, что данный сотрудник участвовал во внедрении проекта.

 

Социально-экономическое  обоснованием проектных  предложений. 

     Социальная  эффективность проектов проявляется  в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных  с социальной точки зрения изменении  в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения: 
1)Обеспечение полной реализации потенциала работников организации

2)Повышение  обоснованности кадровых решений  о перемещении персонала.

3)Реализация и развитие индивидуальных способностей работников; 
4)Повышение конкурентоспособности персонала.

5) благоприятный социально-психологический климат

6)Формирование  благоприятного имиджа компании.

     К числу предотвращенных отрицательных  моментов можно отнести: 
1) Снижение текучести кадров проработавших в организации более одного года в связи с нереализованными ожиданиями по продвижению.

2) ущерб,  наносимый личности (интеллектуальные  и физические перегрузки и  недогрузки, стрессовые ситуации, недооценка способностей работника и пр.).

     Позитивные  социальные последствия проектов совершенствования технологии управления персоналом должны формироваться и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

     Большое значение имеет взаимосвязь экономической  и социальной эффективности совершенствования  системы и технологии управления персоналом: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для  персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны — экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

     Оценка  эффективности проектов совершенствования технологии оценки кандидатов требует определения не только социальных, но и экономических последствий их реализации. Поэтому далее мы будут предложены данные для оценки экономической эффективности проекта и проведена их оценка. 

           Исходные  данные для оценки экономической эффективности

       проекта совершенствования  технологии управления  персоналом

       в организации

                                                        Таблица 9.

 

Определение единовременных затрат, тыс.руб.

2010 год: 350+70+250 =670 тыс.

Определение доходов  от проекта (доходы (п.5) - текущие затраты (п.6),  тыс.руб.:

2010 (на конец года): 0,0

2011 (на конец  года): 810-450=360 тыс.

2012 (на конец  года): 810-450=360 тыс.

2013 (на конец года): 810-450=360 тыс.

2014 (на конец года): 810-450=360 тыс.

2015 (на конец года): 810-450=360 тыс.

Расчеты основных величин представлены в таблице 10 
 
 
 
 
 
 
 

Результаты  расчетов основных величин

                                                                                                                Таблица 10

 

     ИД =  

     Р =  

      лет. 

ЧДД = 698 => ЧДД > 0      

Т_ок =3,16 лет,  Т_р = 5 лет => Т_ок < Т_р  

ИД=2,042  => ИД > 1; 

Р=20,84  => Р > 0 ;    

     Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации. 
 
 

      Заключение.

 

     В данном курсовом проекте был рассмотрен вопрос разработки нововведений при работе с кадровым резервом, цели необходимость этой работы, а также был проведен анализ работы системы оценки кандидатов в кадровый резерв на примере организации ОАО «Свой Дом» и предложена новая система оценки. В результате проведенного исследования мною были сделаны следующие выводы:

Теоретическая часть:

• Мы рассмотрели цели работы  с кадровым резервом, познакомились с основными этапами работы  с кадровым резервом и более подробно остановились на вопросе оценки кандидатов в кадровый резерв.
• Мы ознакомились с опытом работы с кадровым резервом на примере таких компаний как Спортмастер, Автомир, Катрис – Комплект и ИД Абак-Пресс
• Вывод: в последние годы многие активно заявляли о работе с кадровым резервом как о конкурентном преимуществе. Кризис стал катализатором качества этой работы. Те, кто успел подготовить сильную команду, оказались в выигрыше - у них есть возможность перераспределить кадры. Сотрудники, в обучение которых компании вкладывали немалые средства, демонстрируют высокую лояльность работодателю и мотивацию на достижение отличных результатов.

Аналитическая часть:

• Рассмотрены этапы работы с кадровым резервом на примере «Свой Дом», и более подробно осветили вопрос оценки кандидатов потому как именно на этом этапе у компании появились проблемы, заключающиеся в намеренном предоставление неверных результатов оценки.
• Проанализирована система оценки кандидатов в кадровый резерв и сделан вывод о том, что технология оценки нуждается в изменении, так как в данной технологии уделялось большое внимание субъективному мнению непосредственного руководителя, тем самым данная технология оценки давала недостоверные и необъективные данные, что стало препятствие для пополнения кадрового резерва.
• Проведена оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе разработки, организации и внедрения новой системы «Оценки кандидатов в кадровый резерв» в компании «Свой Дом», сделан вывод о том что, безусловно, риски присутствуют, но если следовать рекомендациям, данным в анализе, то их можно будет свести к минимуму.