Разработка нового метода оценки кандидатов в кадровый резерв организации

      Как видно работа с кадровым резервом, а именно оценка кандидатов - немаловажный фактор результативности работы в условиях инноваций.

      Давайте рассмотрим, какие способы оценки кандидатов существуют и приведем оценку надежности каждого метода. Необходимо помнить что, отбор кандидатов в резерв для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

     Безусловно, каждая компания, занимающаяся работой с кадровым резервом, проводит оценку по-своему, но все же существуют основные направления.

Интервью по компетенциям

     Основные  преимущества метода — дешевизна  и универсальность: можно разрабатывать  различные модификации оценочных  интервью. Например, руководитель может проводить беседы по узким направлениям — поведенческим или профессиональным компетенциям, производить оценку результатов работы. Однако все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты). Как правило, интервью проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер. Надежность — 6,38 балла.

Профессиональное тестирование

     Тест  — самый простой инструмент определения  уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Особой популярностью пользуются тесты, нацеленные на выявление способностей. Тестирование удобно в качестве дополнительной методики оценки: полученную информацию легко обрабатывать. Недостатком метода является то, что результаты теста не могут дать полного представления о индивидууме. Чаще всего тестирование используется в комплексе с другими методами, например интервью. Надежность — 5,06 балла.

Методики MBO (оценка результатов)

     Система оценки по MBO (Management By Objectives, управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.

Достоинство методик МВО заключается в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Недостатком данного метода HR-менеджеры считают косвенные затраты: на определение целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы, что требует существенных финансовых и временных затрат на их разработку. Если бизнес имеет сложную структуру, выделить ключевые показатели эффективности крайне трудно. Надежность — 6,38 балла.

Кейс-методики

     С целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи разрабатывают наборы кейсов. Результаты применения данной методики предоставляют достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.Недостатком данной технологии является необходимость постоянного обновления кейсов, поскольку если этого не делать, правильные варианты ответов быстро станут известны всем сотрудникам. Кроме того, способность работника рассказать, как нужно действовать при определенных обстоятельствах, отнюдь не гарантирует, что в реальной подобной ситуации он поведет себя именно так, как описывал. Надежность — 6,25 балла.

Личностные опросники

     В отличие от тестов, нацеленных на определение  способностей, личностные опросники  позволяют составить полное представление  о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Однако, по мнению специалистов, личностные опросники лучше использовать лишь в качестве дополнительного инструмента оценки. При применении данной методики нередко возникают трудности: во-первых, некоторые кандидаты настолько прозорливы, что с легкостью вычисляют оптимальный, «правильный» вариант ответа; во-вторых, соискатель может иметь внутреннюю предрасположенность к определенной деятельности, выявляемую в ходе применения методики личностных опросников, однако это предрасположенность часто бывает не подкреплена реальными навыками. В связи с этим результаты, полученные в ходе использования данного метода, необходимо проверять при помощи других способов. Надежность — 4,13 балла.

Ассессмент-центр

     Это комплексный метод, включающий сразу  несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр  — один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.

Применение  технологии ассессмент-центра стоит  дорого, и потому данный метод элитарен. Надежность — 8,33 балла.

     На  практике наилучший результат приносит интеграция различных способов оценки. В данной компании в зависимости от цели планируемой процедуры может быть выбран как один из предложенных методов, так и их комплекс.

     После того как один из самых важных этапов работы с кадровым резервом завершился, перед организацией встает следующая задача - необходимо подготовить сотрудников для продвижения по карьерной лестнице.

      В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники  проходят серьёзную подготовку и  чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности.

      Также необходимо помнить, что план развития в организации не обязательно означает должностной рост. Не менее важны для любой компании также и ключевые специалисты, по тем или иным причинам, не готовые к должностному росту. Это, могут быть держатели ключевой экспертизы в узкоспециальной области — желанная добыча конкурентов замену которым крайне сложно найти, и уход которых из компании может нанести значительный ущерб бизнесу. Для таких специалистов разрабатывается программа удержания в компании. При разработке такой программы необходимо исследовать, что именно мотивирует данных работников оставаться в организации.

      Планирование  мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Принимая решение о начале проекта работы с кадровым резервом, необходимо оставаться последовательным в действиях. Инвестируя в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке. Повышается внимание к ним со стороны конкурентов. Наблюдая рост профессионализма участников кадрового резерва, необходимо отслеживать их стоимость на рынке и соответственно планировать и реализовывать изменение компенсаций.

      Важно понимать, что многие компании в настоящий момент готовы проявлять гибкость в вопросах установления окладов. Высокий оклад — легко копируемое преимущество, поэтому только на него в борьбе за таланты опираться нельзя. Конкурентным преимуществом работодателя должна система профессионального развития, которую непросто воссоздать. Среди элементов такой системы — последовательное систематическое повышение квалификации в рамках обучающих мероприятий, тренингов и семинаров, система оплаты MBA для участников кадрового резерва, коучинг, стажировки возможность передавать свой опыт через обучающие мероприятия для молодых работников, дополнительные льготы, опционы и др. К успеху приводит разработка и реализация индивидуальных планов развития участников кадрового резерва, которые имеют своей целью подготовку работника к определенной заранее будущей роли в организации.

      Конечно работа с кадровым резервом требует  от руководителей значительных затрат и вычислить эффективность инвестиций организации в обучение и развитие персонала непросто. Несмотря на это, обойтись без таких вложений значит постоянно сталкиваться с последствиями текучести кадров, в том числе наиболее ценных. Работодатели, способные предложить работнику насыщенную профессиональную жизнь, ясные перспективы должностного роста, возможности самореализации, имеют безусловное преимущество.  Помимо этого они получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений. 

2.2. Работа с кадровым резервом в российских компаниях. Практический опыт. 

      Формирование и работа с кадровым резервом – процесс, требующий комплексного подхода, разносторонних знаний и навыков и безусловно немалых затрат. Но игра стоит свеч, ведь создавать кадровый резерв более экономично и эффективно, нежели набирать людей со стороны. Многие передовые современные Российские компании уже начали формировать кадровый резерв  и делают это не потому, что «так принято», а потому что «это действительно необходимо».

      Давайте посмотрим, как они это делают, и каких успехов добились.

2.2.1. Компания «Спортмастер» 

      Группа  компаний «Спортмастер» создана  в 1992 г. Основное направление деятельности – продажа товаров для спорта и активного отдыха. Сегодня розничная сеть включает более 80 супермаркетов в России и странах СНГ, а также ряд монобрендовых магазинов. В компании работает около 8000 человек.

      Быстрый рост крупнейшей сети розничных спортивных магазинов не может не привести к  кадровому голоду на всех уровнях управления. С задачами, стоящими перед компанией в такой ситуации, как правило, справляются наиболее амбициозные, способные, ориентированные на результат специалисты, четко понимающие цели бизнеса, выбирающие правильные пути для их решения. Начав свою работу в качестве сотрудника магазина, через год-два успешной деятельности молодые профессионалы могут стать руководителями подразделений, филиалов или проектов.

      Заполнение  вакансий в торговой сети происходит в основном за счет «внутренних» кандидатов. Для их подготовки в компании уже несколько лет действует программа «Кадровый резерв», цели которой следующие:

• информирование сотрудников об открывающихся вакансиях (с помощью корпоративной почтовой программы, информационных стендов в офисах и магазинах сети);
• проведение внутреннего конкурса (с использованием процедуры оценки, тестирования);
• составление рекомендаций по кадровым перемещениям, дополнительному обучению, включению кандидатов на повышение в базу данных.

      Таким образом, «Кадровый резерв» – это многоэтапная программа «внутреннего рекрутинга». В роли заказчиков выступают директора магазинов, где открываются вакансии. Реализация этой программы – приоритетное направление в работе HR-менеджеров. Мы перечислим этапы этой программы и более подробно остановимся на этапе оценки кандидатов и принятия решение по кандидатам.

Этапы программы «Кадровый  резерв»:

1. Объявление  внутреннего конкурса на открывшуюся  вакансию.

2. Формирование  базы данных участников конкурса.

3. Оценка  кандидатов:

• Первый этап оценки – проведение группового собеседования с соискателями на вакантную должность. Именно с этой процедуры (а не с рассмотрения анкет) начинается отбор, т. к. необходимо предоставить каждому сотруднику возможность получить обратную связь, узнать о себе новое и скорректировать свой индивидуальный план построения карьеры.

Цель  данного этапа заключается в  первичном отборе кандидатов. Менеджеры  по персоналу оценивают мотивацию  человека (что именно привлекает его  в данной должности, интересна ли она ему по функциональному содержанию и пр.), уровень развития необходимых компетенций, например, коммуникабельности, инициативности, исполнительности. Эксперты (сотрудники соответствующих подразделений компании) помимо перечисленного оценивают начальный уровень знаний, который требуется для успешного усвоения материала во время последующего обучения на рассматриваемую должность.

• Второй этап – психологическое тестирование – проходят все участники конкурса. Цель – выявление интеллектуального и личностного потенциала кандидатов.

По  итогам первых двух этапов оценки менеджер по персоналу представляет заказчику  консолидированную информацию по каждому  сотруднику. Стандартная форма такого отчета содержит: блок формальных характеристик; данные, касающиеся личностных, поведенческих, мотивационных особенностей; выводы HR-менеджера о сильных качествах кандидата, о том, что требует развития в свете рассматриваемой позиции, и о степени соответствия профилю должности.