Разработка направлений по оптимизации использования кадрового потенциала ООО НПП «Путь Сервис»

1.Образование ФМП;

2.Распределение ФМП по направлениям использования;

3.Распределение ФМП по категориям работников;

4.Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),                                      (3)

где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,                                            (4)

где П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается  расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

3. Текущее премирование (таблица 3.2);

Таблица 3.2 Текущее премирование

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

2.  Неденежные.

    Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет завода.

    Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы     на     решение     экономических     проблем     специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

    Во-вторых, психологический аспект.

    То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах завода. ООО работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждому работнику.

    Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

    Действиями руководителя могут быть:

· личный пример;

· индивидуальная и публичная похвала;

· поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;                                                                      

· конфиденциальное   обсуждение   с   работником   нарушений   и отклонений   от   желаемых   результатов,   которое   завершается фиксированием договоренностей;

· публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

· улучшение   организации     и  условий  труда  (например:   через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

· зачисление в резерв руководящих кадров;

· продвижение по карьерной лестнице.

    В-третьих, социальный аспект.

    Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

    Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1.  давать  им  такую работу,  которая  позволяла бы  общаться  в процессе трудовой деятельности;

2.   проводить с подчиненными периодические совещания;

3.  информировать о новшествах и делах ООО НПП «Путь Сервис»;

4.   стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они  не   наносят  заводу  или   отдельному  человеку  реального ущерба;

5.  знать каждого своего подчиненного лично.

Для     удовлетворения     потребностей     работника     в     признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1.  предлагать более содержательную работу;

2.   высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3.   обязать дополнительными правами и полномочиями;

4.   обеспечивать   обучение  и  переподготовку,   которая  повышает уровень его компетентности.

    На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

    Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО.

    Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака.

    Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Совершенствование процесса аттестации персонала

            В данном разделе  предлагается  усовершенствованная  (по сравнению с существующей сейчас) методику оценки персо­нала – собеседование.

Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители пер­вичных трудо­вых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руко­водители сред­него звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу будут включены главные специалисты, руководители структурных под­разделений и их заместители.

По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста. Для заключения аттестационной комиссии исполь­зуется сум­марный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть ре­комендован в резерв на замещение вы­шестоящей должности;

65-62 балла — соответствует зани­маемой должности, но продвижению не подлежит;

52 балла и ниже — соответствует за­нимаемой должности при условии выпол­нения рекомендаций аттестационной ко­миссии или не соответствует за­нимаемой должности.

По результатам аттестации издается приказ Генерального директора, в котором утверждаются результаты аттестации работников комби­ната, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Основные методики предлагаемой аттестации приведены в Приложении.

3.2.Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Определение экономической эффективности мероприятий - важный фактор определения целесообразности их проведения.

Совершенствование профессионального образования персонала предприятия

Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области кадровой политики. Следует предложить:

4)   подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру отдельных вузов страны, включая  базовые ВУЗы для подготовки кадров для  предприятий отрасли;

5)   подготовку молодых специалистов по новым направлениям;

6)   направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки  при решении важнейших задач развития отрасли.

          Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для предприятия надо подготовить не менее 29 специалистов по новым научным направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.

Средняя стоимость обучения в магистратуре 180.000 рублей в год. По окончании обучения на работу, на которую раньше требовался 31 час, технолог с помощью новых знаний выполняет за 22 часа. За счет этого предприятие экономит 5278 руб. в неделю, а за год – 253200 руб. Таким образом, рассчитываем все необходимые данные для определения объема возврата инвестиций в повышение квалификации 10 сотрудников:

ROI = Добавленная стоимость / Инвестированные средства              (3.1)

ROI = 2532000 / 1800000 = 140 %

В результате выясняем, что при обучении ROI составляет 140%. Такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов обучения с использованием новых технологий. При сопоставлении ситуаций хранения суммы, затраченной на год обучения, в банке под 12% годовых и вложении средств в повышение квалификации одного работника получаем следующий результат отдачи инвестиций (рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 – Возврат инвестиций, затраченных на обучение сотрудника ООО НПП «Путь Сервис»

Из рисунка видно, что уже на четвертом году работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы ООО на протяжении еще четырех лет. По истечении семилетнего периода рекомендуется проводить очередной процесс повышения квалификации. Это связано в первую очередь старением фондов как в моральном, так и в физическом планах.

Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах

    Определение годового экономического эффекта работников (Эг).

·

При действующей заработной плате:

Эг = F * Чв * Км

где: F- Средняя заработная плата до высвобождения работников

Км - Количество месяцев в году

Чв – численность высвобождаемых работников

9847* 4 * 12 = 472656 руб.,  или 472,66 тыс. руб.,

· В целях мотивации работников предлагается не сокращать полностью фонд заработной платы РСиС при высвобождении служащих, а только на 50% тогда средняя заработная плата одного служащего составит:

                  (3.2)

Где: F∆ - Средняя заработная плата одного служащего после высвобождения                                

                работников

         Ч – число оставшихся работников

· Тогда годовой экономический эффект будет составлять:

Где: ЧД – Число работников до высвобождения

           Величина годового экономического эффекта

Эг = (16*9847-12*11488,2)*12=236323,2 руб. или 236,32 тыс. руб.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомен­даций по изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в дейст­вующий коллективный договор, позволят повысить эффективность ис­пользо­вания кадрового потенциала ООО НПП «Путь Сервис», сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и зада­чам предприятия. Согласно исследованиям [19 и др.], грамотное и своевременное проведение аттестации персонала способно увеличить отдачу от персонала как минимум на 10-15%.                  Определив затраты на проведение аттестации на предприятии в 100 тыс. руб., а рост прибыли за первый после аттестации год в 9264,4*0,15=1390 (тыс.руб.), получаем, что чистый экономический эффект составит 1390-100=1290 (тыс.руб.).

Полученные в проектной части результаты сводим в таблицу

Таблица 3.3 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий