Разработка Ит Стратегии организации

   Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия (ист.5).

   Основные принципы стратегического управления:

• сознательный и обоснованный выбор целей и стратегий развития;
• непрерывный поиск новых форм и видов деятельности с целью повышения конкурентоспособности;
• создание гибкой организационной структуры, обеспечивающей поиск наилучших условий функционирования и развития, а также адаптации к внешней среде;
• выработка стратегий с учетом уникальных особенностей предприятия;
• четкое разграничение вопросов стратегического и оперативного управления предприятием.

   Идею стратегического управления можно представить как концепцию «7П»:

• Профессиональное командное творчество на основе принципа «Три П»;
• Процесс управления как философская категория;
• Процедуры;
• Процессы;
• Планирование как интегрированная система;
• Плакирование как эволюционный процесс;
• Подход, ориентированный на рынок.

(http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_l7/article_860/) 

   Такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям предприятий в совершенствовании систем управления. Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления - актуальная проблема в современном мире 

1.2 Стратегия создания конкурентных преимуществ и основные виды ИТ-стратегии

   Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

   Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

   Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

   Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

   В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

1. достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

2. изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

3. определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

   После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

   Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

   Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать организации при создании конкурентных преимуществ (ист. 5).

Основные виды и специфика ИТ стратегии

   ИТ-стратегия является составной частью корпоративной стратегии наравне с коммерческой, логистической, маркетинговой и производственной стратегиями. Ее отличие от остальных стратегий состоит в том, что ИТ-стратегия является в большей степени следствием формирования требований бизнеса, представлением о путях их реализации с точки зрения управленческой и информационной поддержки. «Разработать ИТ-стратегию - значит задать функциональную стратегию предприятия, некий механизм, в котором указаны пути достижения бизнес-целей посредством информационных технологий. ИТ-стратегия дает основу для автоматизации и оптимизации бизнес-процессов. Есть сферы, в которых бизнес построен на ИТ — это банки и телекоммуникационные компании. Именно для них ИТ-стратегия будет играть первоочередную роль в достижении бизнес-целей. В других сферах, например торгово-розничного сектора, ИТ играет косвенную роль. Необходимо понимать, что ИТ-стратегия — это не стратегия развития ИТ-департамента. Кардинальную ошибку допускают ИТ-директора, которые описывают развитие ИТ-отдела по штату, по аппаратно-программному обеспечению и т.д. Это никакого отношения к ИТ-стратегии не имеет». Большинство компаний осознает, что разработка ИТ-стратегии возможна и оправданна только при наличии четких целей развития компании, утвержденных топ-менеджментом. Только в том случае, когда ИТ-стратегия основывается на бизнес-стратегии и особенностях управления, затраты на информационные технологии становятся инвестициями в бизнес и конкурентные преимущества компании. Цели разрабатываемой ИТ-стратегии должны быть конкретными, измеряемыми, значимыми и привязанными к определенным временным рамкам. Описание пути достижения цели обязательно должно включать критерии, по которым определяются достижение цели, дата, к которой она должна быть достигнута, а также резервы и варианты оперативных коррекций. Корректная реализация ИТ-стратегии - один из ключевых факторов успеха предприятия, так как именно информационные технологии являются основным связующим звеном современного предприятия. Ошибки в проектировании ИТ-стратегии или выборе решений по ее реализации зачастую тормозят развития бизнеса (пример - невозможность реализации большего количества автомобилей из-за сложностей с их учетом и проведением сделки купли-продажи).

   ИТ-стратегия является своеобразной меркой стратегического капитала компании. Поэтому, в первую очередь, она имеет значение для акционеров и менеджеров компании. С точки зрения собственников и высшего менеджмента, ИТ-стратегия является инструментом принятия решений о том, какова будет целевая информационная система, какие задачи она будет решать, в какие сроки будет реализована и, самое главное, сколько это будет стоить. «Этот подход во многом позволяет примирить интересы бизнеса, не желающего тратить значительные средства на аппаратную составляющую и программное обеспечение, с реальной потребностью информационного обеспечения производственных бизнес-процессов.

   Для пользователей ИТ-стратегия - некий стандарт информационного обеспечения их деятельности, причем как в настоящем, так и в ближайшем будущем. Это может означать, например, что складской учет надо будет вести в специализированной системе с отражением всех внутрискладских перемещений для расчета себестоимости продукции.

   ИТ-стратегия является низлежащей по отношению к остальным функциональным стратегиям. Но из этого вовсе не следует, что требования бизнес-пользователей должны удовлетворяться все и сразу. Наоборот, в процессе согласования ИТ-стратегии и формирования бюджета на ее реализацию происходит достаточно болезненный отсев большинства (до 80%) бизнес-требований, в результате которого в планах реализации остаются только действительно жизненно необходимые изменения или улучшения, имеющие четко рассчитанный экономический эффект. Как правило, эффект от реализации качественно спроектированной ИТ-стратегии проявляется в сокращении издержек предприятия, например исключении дублирующих функций подразделений, минимизации складских запасов, снижении времени оборачиваемости средств, снижении дебиторской и кредиторской задолженности, уменьшении выплат пени и т.д. Другим положительным эффектом от внедрения современных средств ИТ является повышение производительности труда персонала.

Как правило, ИТ-стратегия содержит:

-  краткое описание бизнеса предприятия;

- описание ИТ и информационной поддержки существующих бизнес-процессов;

-    разрывы в информационной поддержке бизнес-процессов;

-    ключевые требования к информационной поддержке целевой КИС;

-    функциональная и техническая архитектура целевой КИС;

-    бюджет реализации целевой КИС;

-    портфель проектов по реализации целевой КИС.

   Как и для общей стратегии предприятия - для ИТ стратегии выделяют три основные части:

-  текущее состояние ИТ в компании, с учетом сильных и слабых сторон этого состояния;

-   будущее состояние ИТ в компании, необходимое для реализации стратегии развития бизнеса и достижения стратегических целей развития бизнеса;

-      стратегический план перехода из одного состояния в другое.

   Структура первой части отражает имеющиеся ИТ-системы и ИТ-услуги, их техническую, программную и информационную архитектуры, а также людские и материальные ресурсы.