Пути совершенствования управления персоналом на малом и среднем бизнесе

На творческом этапе  осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и  отбор наиболее целесообразных и  реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческие совещания, коллективный блокнот, контрольные вопросы, морфологический анализ и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.  

На исследовательском  этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая  оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы  управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоемкость и длительность разработки проекта.  

На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение  проекта системы управления персоналом, разработанного с использование  ФСА, и принимается решение о  порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения  рекомендаций ФСА.  

На этапе внедрения  результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая  подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается  система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности  его реализации.  

Рассмотрим подробнее  основные методы сбора информации для  анализа систем управления.  

Метод собеседования (интервью) с работником, выполняющим  работу, применяется для получения  информации, необходимой для анализа  рабочего процесса. Он дает аналитику  и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора  работник также может задавать аналитику  различные вопросы. Таким образом, аналитик объясняет работнику, как  будет использоваться полученная информация. Собеседование может проводиться  с одним работником, с группой  или с начальником, который располагает  сведениями о рабочем процессе. Используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.  

Уязвимость метода в том, что информация может быть неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время  собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он дает ее искаженной. Поэтому последовательные интервью более чем с одним  человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и  установление хорошего контакта с работником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество получаемой информации. Полученная в  ходе собеседования информация дополняется  в дальнейшем данными наблюдений и анкет.  

Использование анкет - метод, который требует наименьших денежных затрат. Он достаточно эффективен для того, чтобы получить большое  количество информации за короткий период. Менее стандартный подход-попросить работников своими словами описать их работу. Это дает работникам возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами.  

Целесообразная степень  стандартизации анкет является постоянным источником споров. Не существует какого-либо идеального стандарта анкеты, но вот  несколько советов, которые упрощают их составление и использование:  

* анкета должна  быть как можно более короткой, потому что люди в принципе  не любят ее заполнять;  

* человек должен  знать, для чего он заполняет  анкету;  

* анкета должна  быть простой по содержанию;  

* следует проверить  анкету перед тем, как ее  использовать (дайте ее заполнить  каким-либо работникам, а потом  попросите дать комментарии, чтобы  выявить возможные упущения).  

Методы активного (прямого) наблюдения (фотография рабочего дня, хронометраж, метод моментных  наблюдений, самофотография и др.) подробно рассматриваются в дисциплинах "Нормирование труда" и "Организация труда".  

В последнее время  все более широкое применение для отбора персонала находят  графологические методы определения  способностей человека (по его почерку).  

Цель данного метода - оценить степень соответствия человека предлагаемой должности, выделить группы риска и группы предпочтения.  

Достоинства метода - бесконтактность, оперативность.  

Оцениваемые показатели:  

* способность контролировать  свое поведение;  

* возможность адаптации  в коллективе;  

* умение руководить  подчиненными;  

* исполнительность;  

* настойчивость;  

* аналитическое мышление;  

* психические особенности;  

* способность к  нестандартным решениям.  

Пример теста (в  баллах):  

Размер букв  

Очень маленькие - 3  

Маленькие - 7  

Средние - 17  

Большие - 20  

Наклон букв  

Левый - 2  

Легкий левый - 5  

Правый - 14  

Резкий правый - 6  

Сила нажима  

Легкая - 8  

Средняя - 15  

Очень сильная - 21  

Общая оценка  

Почерк старательный и аккуратный - 13  

Почерк неровный и трудночитаемый - 9  

Почерк небрежный, нечеткий - 4  

Сумма баллов:  

38-51 - пожилые люди  с плохим здоровьем:  

52-63 - робкие, пассивные,  флегматичные люди;  

64-75 - нерешительные, мягкие, кроткие, с утонченными манерами,  

76-87 - прямые, откровенные,  общительные, впечатлительные.  

88-98 - честные, порядочные, инициативные, решительные, расчетливые;  

99-100 - вспыльчивые, независимые, с быстрым умом, обидчивы, склонные к творчеству,  

110-121 - без чувства  ответственности, недисциплинированные, высокомерные.  

Оценки графолога:  

1. "Мощные" завитки  на начальных буквах свидетельствуют  о природной решительности.  

2. Вытянутые, гладкие  первые буквы свидетельствуют  о чувствительности и уязвимости.  

3. "Недописанность" некоторых букв - это жесткость и быстрота реакции.  

4. Легкий наклон  вправо свидетельствует о выдержке  и самообладании.  

5. Округлость и  мягкие очертания иллюстрируют  способности к переменам под  влиянием обстоятельств,  

6. Написание с  нажимом - это отсутствие колебаний.  

7. "Квадратное" написание буквы "о" свидетельствует  об открытом характере и общительности.  

8. Претенциозные  завитки на буквах указывают  на стремление быть постоянно  в центре внимания, пользоваться  успехом.  

9. Тщательность почерка  - это верный признак честолюбия, умения настоять на своем.  

10. Странные формы  отдельных букв свидетельствуют  о робости, готовности уступить.  

Для получения всесторонней информации о персонале вышеперечисленные  методы могут использоваться в различных  комбинациях. В целом же они создают  основу для ряда более специфических  методов, применяемых для решения  тех или иных конкретных вопросов управления персоналом.  

Так, например, при  оценке содержания работ применяют  два метода: суммарный и аналитический.  

Понятие "эволюция" в отношении методов управления персоналом имеет особую трактовку. Дело в том, что эволюция содержит в себе представление о приспособлении организма, системы или идейных  представлений к изменениям, происходящим во внешней среде или во внутреннем состоянии объекта. Однако и теория, и методы управления персоналом, строго говоря, скорее отражают изменение  условий кадрового управления. Решение  конкретных практических задач обусловливает  оперативный отбор теоретических  установок и вытекающих из них  методических подходов по критериям  достижения тех или иных количественных или качественных показателей эффективности, актуальных для данного периода. Таким образом, чаще имеют лучшую перспективу методы, органичные по своему содержанию новым реалиям  организации производства и изменившимся социальным отношениям в обществе, нежели какой бы то ни было традиции, хотя, как это будет показано ниже, некоторые традиционные методы в  силу их богатого научно-методического  потенциала, а значит, и высоких  адаптивных возможностей могут быть и являются конкурентоспособными длительное время. Поэтому эволюцию методов управления персоналом следует понимать не как их приспособление к изменяющейся практике, а как результат целенаправленных попыток точно отразить и использовать новые возможности, предоставляемые такими изменениями, с целью повышения эффективности функционирования системы управления персоналом.  

Эволюция методов  управления персоналом является закономерным продолжением развития методов управления и ставит своей задачей, во-первых, анализ прогрессирующих закономерностей  развития персонала, а во-вторых, извлечение полезного опыта из того, что накоплено  практикой управления.  

Современные методы изучения персонала предполагают, с  одной стороны, изучение индивидуальных характеристик и способностей работников для установления их потенциала, а  с другой - выявление количественных и качественных требований к персоналу  с учетом перспектив развития организации (фирмы), появления новых направлений  работы.  

Одним из новых подходов, проходивших апробацию в конце 70-х годов, был метод управления по целям, основанный на интеграции индивидуальных и общих интересов.  

Установление целей  означает распределение заданий  работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Сферы деятельности, охватываемые целевыми установками, могут быть разнообразными и определяются проблемами хозяйствования или приоритетами развития организаций. Цели могут быть ориентированы на развитие потенциальных способностей работников, на максимальное удовлетворение требований заказчиков или на совершенствование производственного процесса. В рамках этих проблемных сфер формируются конкретные цели для групп и отдельных работников. Они устанавливаются на основании анализа результатов деятельности за отчетный период в форме обсуждения и согласования мнений руководителей и подчиненных. Такая форма и принцип планирования целей приемлемы для разнообразных категорий работников: рабочих основного и вспомогательного производства, специалистов, руководителей, работников творческого труда.  

Фундаментальной предпосылкой управления по целям являлось непосредственное участие персонала в определении  целей работы, что приводило к  значительно более ответственному отношению к труду, чем в том  случае, когда персонал получал задания  сверху. Повышенная ответственность  порождается внутренней мотивацией работников, вызванной потребностью достижения собственных и добровольно  принятых целей.  

Следует отметить, что  метод директивного планирования был  своего рода искаженной моделью управления по целям. Основой для установления целей служил анализ выполнения задач  предшествующего периода, который  при автократическом типе управления сознательно, в угоду вышестоящему руководству, содержал более благоприятную  оценку ситуации и минимальное число  факторов, лимитирующих деятельность подразделений. Искажение информации, исходящей от подразделений, в соответствии с представлениями вышестоящего руководства приводило к нереальности целей и их быстрому устареванию  под влиянием факторов, проигнорированных  в процессе их разработки. Устанавливаемые  таким образом цели теряли правдоподобие  и утрачивали доверие исполнителей. Ситуация с искусственным завышением результатов работы, приписками и  нереальными, невыполнимыми планами  хорошо известна из практики советского хозяйствования. Оценки работников, основанные на формально согласованных с  ними и нереальных целях, не могли  быть справедливыми, что снижало  эффективность кадровых решений  и самого метода управления ввиду  низкой предсказуемости выполнения целей.