Пути совершенствования управления персоналом на малом и среднем бизнесе

* отбор и найм,  

* развитие и ориентация,  

* продвижение по  службе,  

* оценка и вознаграждение.  

Анализ материалов по данному вопросу позволяет  произвести сопоставление функциональных обязанностей служб управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятиях США и ФРГ (рис. 2.3.2).  

Нетрудно заметить, что функции служб управления персоналом на американских и немецких предприятиях очень похожи. Разумеется, есть и свои особенности, отличия, обусловленные  спецификой взаимоотношений предприятий  с государственными службами. Этим можно объяснить выделение специальной  функции "Административная деятельность" на предприятиях Германии, где существует много федеральных и земельных  правил, регламентирующих особым образом  взаимоотношения владельцев (нанимателей) и наемных работников. Из содержания функций найма и увольнения в  США и трудоустройства в Германии можно понять, что этим процессам  придается очень большое внимание и значение.  

Функции управления персоналом США ФРГ  

Наем и увольнение:  

включает описание требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений  этих требований, отбор кандидатов при приеме на работу на основе широкого применения тестирования и интервьюирования, уточнения условий оплаты труда  и проведения инструктажа по технике  безопасности  

Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья:  

медицинское обследование персонала, программы страхования. Инспекция условий труда. Эргономическая экспертиза зданий, сооружений и механизмов по оценке соответствия требованиям  безопасности труда  

Развитие персонала (человеческих ресурсов):  

подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, обеспечение взаимосвязи с учебными заведениями, разработка концепции  продвижения и перемещении работников по службе  

Организация заработной платы и компенсации:  

включает разработку уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты для рабочих и недельного заработка  служащих, расчет пенсионного обеспечения  работников фирмы, единовременных выплат различного рода, перевод денежных средств, получаемых работниками в  банке; организация стимулирующих  финансовых программ  

Обеспечение трудовых отношений:  

изучение и подготовка контрактов между фирмой и наемными работниками, соглашение между профсоюзом и администрацией. Обеспечение связи  с общественностью и прессой. Рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала  

Административная  деятельность: применение на практике основных законодательных положений  в области организации и оплаты труда, коллективных договоров и  тарифных соглашений  

Трудоустройство:  

прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями  труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, профессиональное и должностное продвижение, расторжение  контракта, увольнение  

Обеспечение благоприятных  условий труда и техники безопасности:  

инспекция условий  труда, медицинское обследование. Эргономическая экспертиза зданий, сооружений и механизмов по оценке соответствия требованиям  безопасности труда  

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:  

выявление потенциальных  возможностей персонала и определение  путей их продвижения по профессиональной или по служебной линии  

Материальное стимулирование:  

весь комплекс вопросов по организации оплаты труда; разработка и совершенствование систем стимулирования; аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного  договора  

Социальные вопросы:  

контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и  выявление причин социальном напряженности и конфликтов  

Рис. 2.3.2. Функциональные обязанности служб управления персоналом  

В условиях активного  развития межнациональных корпораций в последнее время наблюдается  усиленное внимание менеджмента  к исследованиям национального  менталитета деловых партнеров. Развитие совместного предпринимательства  побуждает службы управления персоналом учитывать в своей работе своеобразие  деловой этики и организационные  особенности тех стран, откуда привлекаются человеческие ресурсы и где осуществляются капиталовложения. Для этого образуются специальные службы и нанимаются высококлассные специалисты. Дело в том, что при соприкосновении различных культурных традиций даже локальный конфликт может привести к нарушению нормальных партнерских отношений во всей организации.  

Так, японские предприниматели  на своих предприятиях, расположенных  в США, существенно видоизменяют традиционные методы управления персоналом с учетом конкретных особенностей американской традиции внутрипроизводственных отношений  и образа жизни.  

Подобные сложности  в управлении персоналом возникают  не только в процессе взаимодействия людей с разными культурными  традициями, но и у близких по своему менталитету народов.  

Так, например, на характер производственного поведения, психологию взаимодействия европейских народов  большое влияние оказывает политическая традиция. Известно, что сложность  поддержания иерархических отношений  на французских предприятиях обусловлена  активным протестом персонала против любых форм жесткого контроля. Поэтому  ряд современных методик контроля персонала американского происхождения, основанных на систематической проверке промежуточных результатов работы, во Франции оказывается неприемлемым.  

Голландская модель управления в значительной мере опирается  на принцип примирения, который реализуется  через многочисленные структурные  элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения в  ходе совместных действий. При этом обязанностью каждого является поиск  путей к соглашению и уважение уже заключенных соглашений. Когда  условия меняются, любое звено  структуры может выступить с  инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского союза, требовало длительного убеждения и взаимного приспособления провинций.  

Экономический рост требует внедрения методов, обеспечивающих реализацию новых подходов к управлению персоналом, что в свою очередь  сопряжено с осуществлением управленческих нововведений. Именно инновационные  подходы к управлению персоналом способствуют повышению производительности труда и творческого настроя  персонала.  

В условиях активной инновационной политики организаций  большое значение приобретает функция, которая чаще всего выступает  под названием "Анализ и проектирование работ". Она позволяет детализировать стратегии управления персоналом по каждому функциональному направлению в соответствии с программами развития производства. Реализация этой функции в свою очередь нуждается в комплексном анализе информации не только всех служб управления персоналом, но и планов развития технической системы производства.  

Прообразом методической концепции анализа и проектирования (аттестации) рабочих мест, очевидно, следует считать так называемую "женевскую схему". Метод расчленения  требований к рабочему месту при  оценке труда ("женевская схема") получил признание на Первом международном конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании рабочих мест стали различать:  

* нервнопсихическую и физическую нагрузки,  

* квалификацию,  

* ответственность  за средства труда, результаты  процесса труда и безопасность,  

* характеристики, связанные  с влиянием на работников факторов  окружающей среды (условий труда).  

Однако для практической реализации "женевской схемы" потребовалась долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик  рабочего места. На это ушло более  двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно  однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного  и управленческого персонала.  

Использование данных анализа и проектирования работ  для целей оптимизации затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учетом требования совершенствования технических  систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии.  

Под системой развития персонала в этих странах понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных и "привязанных" к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению  квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия  и потенциалом сотрудников. Многолетняя  практика системы развития персонала  в этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно  показала, что высокий уровень  эффективности такой работы может быть достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития рабочих мест.  

Следует отметить, что  отечественный опыт аттестации рабочих  мест позволил сделать похожие выводы. Как известно, в соответствии с  типовым положением об аттестации, рационализации и планировании имеющихся  и вновь вводимых рабочих мест последние должны были получить комплексную  оценку по трем уровням: техническому, организационному, условиям труда и  технике безопасности. Полученная информация должна была качественно улучшить систему  управления персоналом (трудом) на большинстве  промышленных предприятий. Так, при  аттестации организационного уровня рабочих  мест требовались детальный анализ квалификации работников, проверка соответствия квалификационных характеристик степени  сложности и требованиям, предъявляемым  к качеству выполняемых работ. В  то время (в середине восьмидесятых  годов) программы повышения квалификации рабочих, разработанные в рамках планов социального развития без  должной увязки с планами технического развития производства, приводили к  очень сложной производственной ситуации. При остром дефиците высококвалифицированных  рабочих по обслуживанию новой техники  на многих предприятиях наблюдалось  превышение среднего квалификационного  разряда над средней сложностью работ, что приводило одновременно и к низкому качеству эксплуатации новой техники и к перерасходу  фонда заработной платы. В свою очередь  планы по организации новых рабочих  мест не позволяли наметить конкретные направления и задачи профессиональной подготовки и переподготовки рабочих.  

При анализе состояния  условий труда и техники безопасности в процессе аттестации рабочих мест создавались реальные возможности  для оптимизации программ по улучшению условий труда в зависимости от преобладающих факторов тяжести труда на рабочих местах каждого конкретного производства. Однако организационная разобщенность служб, отвечающих за проведение мероприятий по аттестации рабочих мест, рутинная организация информационной системы этих мероприятий привели к трансформации аттестации рабочих мест в анализ состояния оборудования и тем самым ее локализации на оценке состояния активной части основных фондов и поэтому мало повлияли на повышение эффективности труда.  

Разумеется, были исключения, но они только подтвердили выводы о том, что без комплексной  взаимосвязи служб, занятых управлением  персоналом, крайне проблематично внедрение  новых методов, обеспечивающих повышение  эффективности реализации трудового  потенциала как рабочих, так и  специалистов.  

Совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается в единой стратегии, взаимосогласованности всех служб, причастных к этой работе.  

Сфера принятия решений  по персоналу касается, с одной  стороны, целенаправленного формирования системы управления в разрезе  рассмотренных выше функций, а с  другой - целенаправленного воздействия  на персонал (руководство персоналом).  

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления. Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления - функцию руководства персоналом.  

Повышение эффективности  руководства персоналом достигается  за счет использования таких факторов, как:  

* хорошая организация  рабочих мест;  

* рациональное планирование  и использование производственных  площадей;  

* систематическая  переподготовка и повышение квалификации  работников;  

* обеспечение стабильности  занятости;  

* разработка и  реализация различных социально-экономических  программ и т.д.