Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов и их экономическое обоснование

Указанные факты заставляют искать методы мотивации, обеспечивающие создание активно-личностного организационного климата. В этой связи необходимо решить три основные задачи:

• разработать критерии, позволяющие однозначно определить степень участия специалиста  в работе;

• устранить предпосылки  к самоуспокоенности сотрудников;

• определить рациональные размеры и соотношение между  базовым окладом, “социальным портфелем” и дополнительными стимулами  за участие в проекте.

3.2 Совершенствование  материального стимулирования

Материальное стимулирование отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту  производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей  стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно  меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала  один раз, окажется эффективной и  в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

В экономическом отношении  премирование настолько тесно связано  с плановой организацией работы промышленного  предприятия, что последняя влияет не только на порядок премирования, но в отдельных случаях может даже «регулировать» выплату премий. Поэтому практику премирования нельзя рассматривать упрощенно, в отрыве от всей системы планирования. Как бы ни была жизненна система премирования, она не достигнет цели, если не будет взаимоувязана с продуманным планированием. В этой связи представляется очевидным, что задача даль­нейшего совершенствования премиальной системы оплаты труда рабочих не может быть успешно решена без уяснения роли и места, которое занимает планирование в практике материального стимулирования.

Однако порядок выплаты  премий и расходования средств на премирование отражает различные стороны  одного и того же явления. В экономическом  отношении премирование призвано обеспечить выполнение планов производства и получение экономии. Экономия обществен­ного труда является основным критерием эффективности материального стимулирования. Премирование считается целесообразным, если полу­ченная в результате выполнения плановых показателей экономия перекрывает дополнительные затраты средств на выплату премий. В этой связи порядок премирования несет на себе отпечаток плановой организации работы промышленного предприятия. Средства на премирование планируются строго целевым назначением и включаются в фонд заработной платы. Последний находится в прямой зависимости от плана про­изводства и расходуется в меру его выполнения. Поэтому предприятие вправе израсходовать полностью фонд премирования только при вы­полнении производственного плана, в противном случае будет иметь место его перерасход. Правомочия предприятия по расходованию средств, предназначенных на премирование, лежат за пределами правомочий сторон трудового правоотношения.

В обязательствах по выплате  премий, предусмотренных системой оплаты труда, правомочия предприятия по расходованию премиальных средств носят подчиненный характер. Здесь предприятие выступает перед другой стороной (работником) как субъект, наделенный обязан­ностью, а не правом. Право же предприятия расходовать средства на премирование — это правомочие его как государственного органа, ибо лимиты, выделенные на премирование, юридически связывают только предприятие, и такая связанность определяется отношениями последнего с вышестоящими хозяйственными организациями, а не отношениями с работником. Можно, конечно, утверждать, что предприятие не только вправе, но и обязано выплачивать премии. В связи с этим в советской административно-правовой литературе данное полномочие го­сударственных органов рассматривается как единство права и обязанности, как «правообязанность». Тесная связь прав и обязанностей в дан­ном случае не вызывает сомнений. Государство, предусматривая премирование в целях достижения результатов, в которых заинтересовано все общество, уже не относится безразлично к тому, будет ли у трудящихся материальная заинтересованность в их выполнении. Здесь проявляется единство общественных и личных интересов. Поэтому государство заинтересовано не только в том, чтобы предприятие расходовало средства строго по целевому назначению, но и в фактической их выплате в соответствии с этими целями. Но даже и при учете всего сказанного обязанность предприятия здесь выступает в качестве таковой исключительно перед государственными органами, а не как обязанность в конкретном трудовом правоотношении.

Практика применения систем премирования свидетельствует, что вопросы правильного планирования являются наиболее острыми в действующем  порядке премирования. На ряде крупных  предприятий ведутся большие  строительные работы, проводится реконструкция  действующих цехов, модернизация оборудования. Производственные планы и качественные показатели устанавливаются с учетом сроков ввода нового оборудования или окончания строительства цехов. Однако сроки сдачи объектов строителями часто нарушаются, а планы предприятию в таких случаях не уточняются. В связи с этим работники действующих цехов за свои достижения премий не получают. На Брянском цементном заводе в 1960 г. рабочим-повременщикам сырьевого цеха было отказано в премии в связи с невыполнением плана производства другими цехами. Однако план цеху был установлен, исходя из заводского плана, предусматривающего ввод дополнительного печного агрегата в цехе обжига. Агрегат не был введен в эксплуатацию в срок, вследствие чего цех не выполнил установленного плана, хотя это от него не зависело. «В практике, плановых органов, — указывал Н. С. Хрущев на ноябрьском (1962 г.) Пленуме ЦК КПСС, — еще не преодолены последствия периода культа личности, когда планы нередко составлялись без достаточного экономического обоснования, не всегда обеспечивались материальными возможностями и ресурсами».

Плановые органы выдают иногда наряды на получение материалов с заводов, строительство которых  еще не завершено. Вполне понятно, что  недостроенные предприятия не могут  обеспечить потребителей и, следовательно, вызывают простои, срывают выполнение плана, в результате чего работники не получают премий. Создается положение, при котором во всех случаях, когда условие премирования не соблюдено, независимо от причин, работники утрачивают право на получение премии.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие  мероприятия.

Усиливается системность  в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма  до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить  анализ факторов внешней среды, чтобы  убедиться в том, что имеется  предложение определенных профессий  для комплектования личного состава  такими служащими, каких еще нет  в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы  любая организация может выяснить число людей, в которых она  нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний  резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва  характерно то, что подпор необходимых  кандидатов на вакантные или планирующиеся  к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный  отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Заключение

В  данном курсовом проекте  была проанализирована работа по управлению трудовыми ресурсами на ЗАО «ОРПИК». Были рассмотрены история создания предприятия и его технико-экономическая характеристика в настоящее время, а также проанализированы такие показатели, как обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, использование фонда рабочего времени, производительность труда, трудоемкость, а также фонд заработной платы работников предприятия.

Несмотря на некоторые  недостатки, работу предприятия в  целом можно оценить положительно. Хотя в нашей стране складывается сложная и неблагоприятная для развития производства ситуация, в сравнении со многими другими предприятиями легкой промышленности деятельность ЗАО «ОРПИК»  является одной из наиболее перспективных.

Предприятие постоянно  совершенствует свою кадровую политику, согласуя ее со стратегическими целями всего предприятия: оно поддерживает нужное количество трудовых ресурсов (необходимого уровня образования и квалификации), проводит обучение, переобучение, а также повышение квалификации своих сотрудников по мере возникновения необходимости, выстраивая при этом соответствующую организационную структуру.

Конечно, на данном предприятии  существуют еще не до конца решенные кадровые проблемы (текучести кадров, простоев и т.д.),  однако руководство  стремится свести их к минимуму, а также разработать и провести мероприятия по дальнейшему улучшению деятельности предприятия.