Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов и их экономическое обоснование

Оренбургская пивоваренная компания выпускает несколько сортов нефильтрованного пива: Жигулевское – светлое (11% плот.), Емельян Пугачев – светлое (13%), Гофман – светлое (13%), Гофман – особое (14%), Александр – полутемное (14%), Триумф – темное (15%). У светлого пива преобладает легкая хмелевая горечь, темное наоборот отличается более полным вкусом и более «плотным».

Нефильтрованное пиво имеет  осадок из живых дрожжей и не подлежит длительному хранению – он ограничен 14 дням при строгом соблюдении температурного режима хранения. В массовой торговле эти жесткие требования создают достаточно проблем, поэтому пастеризованное пиво со сроком хранения от 60 дней до 1 года на потребительском рынке имеет преимущество

Основными конкурентами на данном сегменте рынка города Оренбурга являются: «Пивоварни Ивана Таранова», г. Новотроицк; ОАО «Шихан», г. Стерлитамак; ОАО «Красный Восток», г. Казань; АО «Балтика» г. Санкт-Петербург и другие.

Деятельность  ЗОА «ОРПИК», также как деятельность любого предприятия основана на договорах, своевременное исполнение которых партнерами и контрагентами является одним из важнейших условий устойчивости и прогнозируемой работы предприятия. Поэтому риски, связанные с неисполнением хозяйственных договоров, выделяются специалистами в отдельную группу. Среди таковых можно отметить риск отказа партнера от заключения договора после переговоров, риск возникновения дебиторской задолженности, риск заключения договора с неплатежеспособным партнером, риск заключения договора на условиях, отличающихся от обычных, и пр.

К независящим  от предприятия причинам возникновения  данных рисков следует отнести в первую очередь непрогнозируемую неплатежеспособность хозяйствующих партнеров, так как несостоятельность одного предприятия сказывается на финансовом положении его партнеров, и т.д. по цепочке вплоть до платежеспособности рядовых заказчиков/подрядчиков, не получающих зарплату на предприятии.

 Перед ЗАО «ОРПИК»  стоит риск  отказа от договорных  обязательств в силу не выполнения  одной из сторон предписанных  работ/услуг особенно в условиях не достаточной защищенности деятельности и имущества портов «с 1999 года закон о деятельности   не принят». Рассматривая систему управления рисками, используемую  на предприятии ЗАО «ОРПИК» следует выделить такие методы снижения степени риска как методы  уклонения, диссипации и самострахование. Применение метода уклонения от рисков в основном используется: отказ от ненадежных партнеров, отказ от рискованных проектов, страхование хозяйственных рисков. Применение методов диссипации характерно тем, что данное предприятие распределяет общий риск путем объединения с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Участниками являются юридические лица, которые обязаны следить за территорией  и помещениями (складами) используемыми на арендной основе, следить и предупреждать экологические риски, оплачивать специальные взносы  в определенные фонды и др.  Следующим методом диссипации риска, применяемым на исследуемом  предприятии являются различные варианты диверсификации.

     ЗАО «ОРПИК» занимается несколькими видами деятельности: выгрузка, погрузка груза, размещение груза на специальных складских площадях, сортировка, обработка, комплектация и подработка. Местоположение клиентов заинтересованных в производимых работах/услугах также различается. 

 Помимо методов  диссипации риска рассматриваемое  предприятие использует такой  метод снижения степени риска  как самострахование. На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.  Кроме вышеперечисленных методов в ЗАО «ОРПИК» используется один из приемов компенсации риска – «мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Данное предприятие приобретает различные актуализируемые компьютерные системы нормативно-справочной информации, заказывает прогнозно-аналитические исследования консалтинговых, транспортно-экспедиторских, информационно-логистических и экспертных фирм. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменений правил ведения хозяйственной деятельности, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам.

2.2 Современное  состояние кадров на предприятии

 

Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Говоря о  кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

  С учетом  сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика организации — это целостная  стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

  Основным содержанием кадровой политики являются:

• во-первых, обеспечение  рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и  наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

• во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

• в-третьих, совершенствование  организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

    Основные  цели кадровой политики должны отвечать миссии  организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.

 

2.3 Анализ кадровой  политики

 

Проанализируем  результаты релизации концепции  кадровой политики ЗАО «ОРПИК». Прежде всего проанализируем испольование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ЗАО «ОРПИК» за 2008 и 2009 гг. в таблице 1.

Таблица 1.

Показатели	Среднесписочная численность (чел.)			Структура промышленно-производственного  персонала, в % к итогу
	преды-дущий период	отчет-ный период	откло-нение (+, -)	преды-дущий период	отчет-ный период	откло-нение (+, -)
А	1	2	3	4	5	6
1. Рабочие	10	14	+4	27,03	31,82	+4,79
2. Руководители	9	9	0	24,32	20,45	-3,87
3. Специалисты	18	21	+3	48,64	47,73	-0,01
Итого промышлен-но-производствен-ный  персонал	37	44	+7	100,00	100,00	0,00

 

Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного  персонала на ЗАО «ОРПИК» увеличилась с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился  удельный вес специалистов незначительно сократился,  численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес сократился на 3,87 %.

Кадровую политику ЗАО «ОРПИК» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может  быть определено с помощью  следующих  коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Рув_. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %,

По имеющимся данным вычислим коэффициент  выбытия за 2009 год ЗАО «ОРПИК»:

Квк = 4/44*100 = 0,0009 % 

К оэффициент  приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк_. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Коэффициент приема кадров составил 0,0025 %.

Коэффициент  стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии  в целом, так и в отдельных  подразделениях:

Кск = 1 – (Рув/Р + Рп)  * 100 %,

где Рув – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность  работающих на данном предприятии в  период, предшествующий  отчетному;

Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:

Рув – 4 человек;

Р – 44 человек;

Рп – 11 человек.

Данный коэффициент  говорит  о достаточно высоком  уровне организации  управления предприятия. В идеале коэффициент  стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся  с предприятия по собственному желанию  или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р * 100 %

Для ЗАО «ОРПИК» Утк составило 9,1 %, что является низким показателем.

На предприятии разработаны  должностные инструкции для каждой категории ППП. Учитывая объем данной работы, мы не имеем возможности привести примеры данных должностых инструкций.

На предприятии разработаны  также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути повышения  эффективности использования трудовых  ресурсов и их экономическое обоснование

3.1 Приемы мотивации  к труду и профессиональному  росту

 

Изучение приемов мотивации  специалистов около двух десятков российских организаций позволило сделать  вывод, что даже не владеющие теорией  руководители стараются не создавать в компаниях пассивно-безличностный организационный климат. Однако большинство фирм, сформировав пассивно-личностный или активно-безличностный климат, отказались от дальнейшего совершенствования методов мотивации.

 Пассивно-личностный  организационный климат характерен для значительной части компаний, образованных на базе бывших государственных научных учреждений, а многие новые компании предпочли активно-безличностный климат. Обеспечив высокий начальный уровень заработной платы, руководители таких компаний требуют полной отдачи от сотрудников, сурово карая их за ошибки и сведя к минимуму социоэмоциональный компонент.

В качестве примера можно  сослаться на методы мотивации в  компаниях, реализующих товары и  услуги способом прямых продаж (сетевого маркетинга). Фирма выплачивает сотруднику проценты (гранты, бонусы), жестко зависимые от объема реализованной им продукции. Однако, заключив договор, согласно которому сотрудник является независимым дистрибьютором, он лишается не только так называемого “социального портфеля”, включающего оплачиваемый отпуск и другие гарантии, ориентированные на три низших уровня потребностей, но и возможности самореализации и самоактуализации в рамках компании. Это приводит к уходу наиболее творческих и амбициозных специалистов.

Инновационные компании, установив сравнительно высокие базовые оклады при отсутствии других стимулов, требуют от сотрудников полной самоотдачи и зависимости, совершенно игнорируя социоэмоциональный аспект. На практике это выливается в ненормированный рабочий день и работу по выходным, неприятие каких-либо возражений, абсолютное безразличие к мнению и проблемам сотрудника. При этом менеджеры не только не продумывают систему мотивации, но и нередко не выполняют социальных гарантий, предусмотренных законодательством. Разумеется, приведенные примеры являются крайностями в условиях активно-безличностного климата, но и они имеют место в управленческой деятельности.

В организациях, для которых  характерен пассивно-личностный климат, пристальное внимание уделяется  поддержанию корпоративного духа. В них уважают традиции, учитывают заслуги ветеранов и т.д. Однако четкая система требований к сотрудникам отсутствует. При достижении определенного уровня карьеры у специалиста появляется самоуспокоенность, а премиальные выплаты и штрафные санкции, которые не превышают 10% базового оклада, уже не могут стимулировать профессиональную деятельность. В этом случае “гибель” организации становится еще более реальной, чем при ориентации на активно-безличный организационный климат.