Производственный менеджмент

     -использование временных работников в период повышенного спроса (затраты на найм временных работников низки, вместе с тем необходимо точно знать период колебания);

     - управление темпами производства (использование плановых простоев в период пониженного спроса и сверхурочных работ в период повышенного спроса. Имеются ограничения по размеру колебаний и по продолжительности);

     - использование субподряда (может быть эффективной при различных колебаниях, но ценой использования может стать потеря прибыли или репутации. Используется для сохранения клиентов независимо от экономической целесообразности).

     Перечисленные стратегии являются лишь базовыми; на практике чаще всего используются комбинированные или смешанные  стратегии, то есть для различных  колебаний спроса применяются различные методы планирования.

     Заметим также, что альтернативой применения одной из стратегий в период повышенного  спроса может стать отказ в  обслуживании; в этом случае дополнительными затратами будет являться упущенная прибыль.

      Дополнительные  исходные данные и ограничения при составлении агрегатного плана представлены в таблице 2.1.

      Таблица 2.1 – Исходные данные по варианту

     Так как среднее значение спроса на основании  прогнозных данных значительно больше производственной мощности (7387>3000), то принимается решение о повышении производственной мощности до среднего уровня спроса путем найма основных рабочих. В первом месяце наблюдается значительное повышение спроса, по сравнению со средним уровнем производственной мощности, одна часть которого будет удовлетворена запасами со склада, а другая – посредством субподряда. Во втором месяце спрос ниже среднего уровня на 195 единиц и эту разницу мы накапливаем на складе, т.к. затраты на хранение 1 единицы продукции меньше, чем затраты на увольнение рабочих. В третьем месяце продолжаем использовать стратегию управления запасами. В четвертом месяце наблюдается значительное повышение спроса, при этом нецелесообразно использовать стратегию повышения производственной мощности за счет найма рабочих, т.к. в следующих три месяца будет значительное понижение спроса. Поэтому в этом месяце будем использовать стратегию субподряда. Для 5 – 10 периодов удовлетворения спроса можно рассмотреть несколько вариантов стратегий – стратегию найма и увольнения, субподряда и простоя, а также стратегию управления запасами. Согласно стратегии найма-увольнения удельные затраты составят 78,62, стратегии субподряда/простоя – 112,89 и стратегии управления запасами – 88,8. Очевидно, что наилучшей стратегией в данный период времени является найм/увольнение, но здесь следует учесть тот факт, что в 11 и 12 месяце прогнозного года будет значительное ниже среднего уровня и поэтому нецелесообразно использовать эту стратегию, т.к. очень высокие затраты на увольнение – 210. Если за период времени с 5 по 12 месяц мы будем использовать стратегии найм/увольнение в 5-10 месяце и управление запасами в 11 и 12 месяце, то получим удельные затраты 95,16, а при использовании стратегии субподряд/простой и управление запасами в 11 и 12 месяце, получим – 73,42. Таким образом, выгоднее использовать стратегию субподряд/простой в 5-10 месяце и управление запасами в 11-12. Причина, по которой мы в последних двух месяцах используем стратегию управления запасами, заключается в том, что в первом месяце следующего года ожидается повышение спроса.

       Полученный агрегатный план представлен в таблице 2.2.

     Таблица 2.2 – Агрегатный план 

3. Управление  снабжением и запасами. Основные модели оптимизации

      Целью снабжения является обеспечение производства необходимыми материалами и комплектующими в необходимые сроки и в требуемом ассортименте при минимизации общих издержек, связанных со снабжением.

      Группы  издержек, связанных со снабжением:

1. стоимость материалов (зависит от поставщика, объема закупки за период, объем единичной закупки, различных скидок);
2. затраты заказа (постоянны в расчете на одну закупку и в определенных пределах не зависят от ее объема);
3. затраты содержания запасов (пропорциональны объему хранимой на складе продукции и продолжительности хранения, то есть среднегодовым остаткам на складе. К данной группе относят стоимость содержания складов, естественную убыль и прочу материалов, упущенную прибыль на отвлеченный в запасы капитал, затраты на страхование запасов и налог на имущество в части запасов);
4. убытки от отсутствия материала на складе в момент возникновения потребности. Возможны ситуации:

   - в случае учета требований производится срочная поставка отсутствующего материала (издержки при этом связаны с организацией срочной поставки, простоем и последующим ускорением темпов производства, а также с неустойками в случае увеличения сроков изготовления продукции);

   - в случае потери требований издержки связаны с недополученной прибылью, из-за отсутствия материалов производство теряет заказ.

      Выделяют  два случая систем управления запасами:

• случай зависимого спроса (потребность в материалах заранее определена, например планами производства, которые подкреплены заключенными контрактами);
• случай независимого спроса (потребность в материалах является случайной величиной, которая определяется конъюнктурными колебаниями спроса на основной товар).

1. Парето  – анализ

      Поскольку существующие модели управления запасами применяются к конкретными группам  материалов, прежде чем переходить непосредственно к планированию поставок с использованием какой-либо модели, необходимо разделить все имеющиеся материалы на три группы (А, В, С) или же, иными словами, произвести Парето-анализ.

      Суть  его состоит в том, что составляется ранжированный список материалов в порядке убывания суммарной стоимости годового запаса на производственную программу. Далее рассчитывается процент, который составляет суммарная стоимость каждого материала в общей стоимости материалов на годовую программу. Аналогично производится расчет по количеству позиций материалов.

     Далее определяется сумма процентов накопительным  итогом по стоимости и количеству. И уже исходя из анализа накопительных итогов выделяются группы A, B, C. При этом, к материалам группы A относятся те, стоимость которых в совокупной стоимости всех материалов составляет 75-80%, а количество позиций – 5-10%; к материалам группы B – стоимость – 10-20%, количество позиций – 10-30% и к материалам группы C, стоимость которых составляет 5-10%, а количество позиций – 75-80%. Результаты представлены в таблицах 3.1 и 3.2:

     Таблица 3.1 – Ранжирование по возрастанию  доли в общей стоимости

     Таблица 3.2 - Ранжирование по убыванию доли в общей стоимости