Проектирование структуры управления туристской организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ» 

Факультет туризма и гостиничного хозяйства 
 
 

Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по дисциплине: «Менеджмент в туризме» 

на тему: «Проектирование структуры управления туристской организации»

             
 

                                                                      

                                                                     Выполнили: студентки

        группы 5042, IV курса 

                                                                                 Квасова И.В.

                                                                                  Петрова О.А. 
 

                                                                                 Проверила:

                                                                             Сологубова Г.С. 
 
 

Санкт-Петербург

2007

    Содержание 

Введение  ………………………………………………………….………….…... 3

I. Разработка стратегии развития туристской фирмы …………………… 4

II. Определение функционального назначения нового офиса туристской фирмы и реорганизация структуры управления туристской фирмы…………………………………………………………………………… 11

III. Разработка нормативных документов подразделения ......................... 16

Заключение  …………………………………………………………………...... 23

Список  литературы …………………………………………………………......24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение 

      В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары и услуги, сталкивается со множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на туристские услуги, ужесточение конкуренции в туристском бизнесе, нехватка финансовых ресурсов и т.д.

      В краткосрочной перспективе успех  туристской фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие на долгосрочную перспективу зависят от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Таким образом, стратегическое планирование имеет очень большое значение. 

      В данной курсовой работе проводится анализ деятельности уже имеющейся туристской фирмы, реорганизация ее деятельности, а также разработка некоторых  важных документов, характеризующих  деятельность определенного отдела туристской фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       I. Разработка стратегии развития туристкой фирмы 

      Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ [3; 125-130].

      SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

      SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы: 
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? 

      Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

      Проведем SWOT-анализ нашей туристской фирмы. Для  этого сначала рассмотрим сильные (S) и слабые стороны (W), возможности (O) и угрозы (T).

      S-сильные стороны

      1. Отношение всего персонала (от руководителей до рядового служащего) к туризму как к сложному производственному процессу, предприятию по производству и реализации турпродукта высокого качества.

      2. Персональная ответственность каждого  конкретного сотрудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу.

     3. Эффективная реклама (турфирма имеет собственный рекламный каталог, размещает рекламу в различных средствах массовой информации, прежде всего, в газетах: «Экстра-Балт», «Деловой Петербург», «Аргументы и Факты», «Газета для путешественников», в журнале «Турнавигатор», в  специализированном издании «Туристские фирмы». Рекламу продуктов  компании можно услышать на одной из популярнейших радиостанций «Европа плюс». Компания имеет сайт в сети Internet – www.c*.ru. Здесь представлена информация о компании, о турах, о тарифах на авиабилеты различных авиакомпаний.

     Используется  также реклама и на телевидении. Это реклама туров в программе  “Тур-шоу” на шестом канале и бегущая строка в программе “Непутевые заметки”. Фирма принимает участие в ряде туристских выставок в Санкт-Петербурге, Москве, Берлине, Лондоне и т.д.).

     4. Большое внимание руководство фирмы уделяет работе маркетингового отдела, исследования которого помогают находить потенциальных покупателей, разрабатывать туры с учетом всех пожеланий клиентов, выделять из основной программы те туры, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, и повышать их качество).

     5. Для туристской фирмы характерны тщательно налаженная технология работы с агентствами, а также достаточно высокие комиссионные.

     6. Предоставление большого «ассортимента» турпродуктов.

      W-слабые стороны

      1. Постоянный рост числа фирм-конкурентов.  В связи с этим туристской  фирме приходится изыскивать новые пути привлечения клиентов, что ведет к дополнительным затратам.

      2. Работа с большим количеством  туристских агентств.

      O-возможности

      1. Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах,  оказание помощи туристским агентствам  в развитии технической базы.

      2. Увеличение количества дополнительных услуг, повышение прибыли.

      3. Предложение новинок к началам  сезонов (исходя из пожеланий  клиентов, выявленных в процессе  маркетинговых исследований).

      T-угрозы

      1.Основные  конкуренты фирмы, как и прежде, - крупные туроператоры.

      2. Нестабильная политическая обстановка  в стране в период экономических  реформ.

      3. Повышение текучести кадров по  разным причинам. 

      Теперь  составим стратегическую матрицу, в которой определим, какие мероприятия необходимо провести туристской фирме для создания достаточно высоких конкурентных преимуществ (Табл. 1).

      Табл. 1

 

    Используя модель пяти сил конкуренции М. Портера (см. Рис. 1), можно выявить конкурентные преимущества нашей туристской фирмы. 

    Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции М.Портера

    

1 –  конкуренция среди отраслевых  фирм;

2 –  конкурентные силы со стороны  потребителей;

3 –  конкуренция со стороны товаров-заменителей;

4 –  конкурентная сила поставщиков;

5 –  конкуренция со стороны организаций  из других отраслей.

      Конкурентные  силы со стороны потребителей. Туристская фирма старается постоянно следить за изменениями вкусов, требований, моды, интересов потребителей [2; 354-360]. Учитывая конкурентную силу последних, она должна принимать во внимание следующие факторы:

    - тенденцию перехода от спроса  потребителей с высокими доходами  к спросу потребителей со средними  доходами;

    - обязательное условие потребителя – высокое качество обслуживания фирмой в течение всего тура;

 - разнообразие предлагаемого турпродукта  в зависимости от сезона и  т.д.

      Конкуренция со стороны товаров-заменителей. По отношению к товарам-заменителям можно выделить привлекательность товара нашей туристкой фирмы с точки зрения предоставляемого качества, новизны, привлекательной цены и т.д.

      Конкурентная  сила поставщиков. Туристская фирма «К» - основной поставщик билетов на чартерные рейсы авиакомпаний, с которыми она сотрудничает. Однако эти авиакомпании обслуживают и фирмы-конкуренты, поэтому фирма «К» заключила контракт на закупку мест регулярных рейсов авиакомпаний, что сильно повлияло на качество обслуживания российских туров. Все это способствовало укреплению дружественных отношений между туристской фирмой «К» и авиакомпаниями. Другие поставщики – зарубежные гостиницы. Надежное сотрудничество с гостиницами подтверждается тем, что последние повышают класс обслуживания без дополнительных затрат со стороны туристской фирмы «К».

      Конкуренция со стороны организаций  из других отраслей. В последнее время очень часто фирмы из других отраслей решают заняться туристским бизнесом в большинстве случаев ради прибыли. Однако им не удается добиться ожидаемых результатов из-за отсутствия опыта работы в турбизнесе, предоставления некачественных услуг, выбора неверной тактики и др. На туристском рынке у новичков вероятность стать опасным конкурентом весьма невелика, так как там уже работают опытные крупные туроператоры.