Проектирование систем управления предпринимательской деятельности

     Заказчики как фактор имеют также важное значение с точки зрения ценообразования, возможность предоплаты в условиях неплатежей и т.д.

     Конкуренты  являются серьезным фактором прямого  воздействия на деятельность нашего предприятия. Самое неприятное в  этом, что конкурентами становятся зарубежные предприятия нефтяной отрасли.

     Очень трудно регулировать ценообразованием, так как большая зависимость у ЗАО перед железнодорожными службами. Этот фактор является огромным минусом в деятельности всего предприятия.

     Поставщики  материальных ресурсов имеют важное значение, так как требуют анализа  цен на материальные ресурсы, условия  поставки, возможностей поставщиков. Поставщики материальных ресурсов стабильны, возможности поставщиков изучены и на данном этапе генерального директора ЗАО «Интанефть» устраивают.

     К факторам косвенного воздействия можно  отнести: политические, социально-культурные, международные, национальные, научно-технические, налоговую систему, территориальные факторы.

     Среда косвенного воздействия гораздо  сложнее, чем среда прямого воздействия, такие факторы практически не поддаются формализованному описанию, требуется большой объем информации, которая довольно часто не имеет количественного и однозначного толкования.

     На  данный период пока еще не заметно  влияние макроэкономики, но что будет  в дальнейшем пока трудно предсказать. По данным работы предприятий бурение  скважин ведется прежними темпами.

     Необходимо  учитывать размер предприятия, так  как воздействие факторов проявляется  по-разному. На предприятие факторы  внешней среды оказывают большое  влияние.

     Как выяснилось, внешняя среда довольно многообразна и изменчива. Все факторы  взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

     Анализ  внутренней среды предприятия, определения  потребности в персонале с  учетом сокращения компании и исследования ситуации на региональном рынке труда  необходимо проводить регулярно.

     Анализ  показал, что, прежде всего, ситуации на рынке труда управленческих работников и основных рабочих нефтяной отрасли кардинально отличаются. Профессии в сфере управления характеризуются нормальным предложением, и в случае возникновения на предприятии дефицита в данной категории работников количество претендентов на данные вакансии может быть достаточным.

     Сложная обстановка сложилась на рынке труда  рабочих нефтяных специальностей. Она  характеризуется снижением уровня профессиональной подготовки молодых  специалистов.

     Анализ  кадрового потенциала внутри предприятия позволил выявить начальную стадию старения управленческого и производственного персонала и необходимость принятия предупредительных мер по предотвращению развития данного процесса, хотя это достаточно трудно при нынешней обстановке дел. Уровень образования на предприятии является высоким: 43,24% всех работников имеют высшее образование, 74% рабочих - среднее профессиональное образование. Особенно высок данный показатель с учетом производственной специализации предприятия.  
 

3. Система управления персоналом на предприятии

     Персонал  является одним из важнейших ресурсов компании необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать  и использовать для успеха в конкурентной борьбе. Управление персоналом ЗАО «Интанефть» – целенаправленная деятельность руководящего состава компании, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Человеческие ресурсы – главное для экономики.

     Система управления персоналом – это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом.

     В ЗАО «Интанефть» система управления персоналом  реализуется в нормативных документах, таких как: устав, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, положение об оплате труда, положении о кадровой службе.

     Главная цель управления персоналом – обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям компании.

• экономическая – выйти из минусов и покрыть убыток;
• научно-техническая – рост производительности;
• производственно-количественная – эффективное производство и реализация.
• социальная – удовлетворение социальных потребностей.

      Задачами  управления персоналом  в ЗАО «Интанефть» являются:

• обеспечение  высококачественными кадрами;
• эффективное использование трудового потенциала;
• согласовать производственные и социальные задачи.

     Функции управления персоналом разделены между  линейными руководителями и кадровой службой. Линейные руководители участвуют  в наборе персонала, его оценке и  обеспечивают условия для высокопроизводительного  труда и использования работника  по его специальности.

     Кадровая  служба компании осуществляет контроль за реализацией кадровой политики в  технических единицах, осуществляет надзор за медицинским обслуживанием  работников, социальной защитой работников.

     В ЗАО «Интанефть» создана кадровая служба - это  отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, ведению делопроизводства.

     В ЗАО «Интанефть» также различными видами кадровой работы заняты многие подразделения: отдел труда и  заработной платы, плановый отдел, отдел  охраны труда и техники безопасности.

     Информация является важнейшим элементом системы управления персоналом, без нее невозможно реализовать ни одной функции управления.

     Новые информационные технологии в управлении персоналом осуществляются на основе автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы, с помощью которых решают такие задачи, как:

• персональный учет кадров;
• составление отчетности по кадрам;
• анализ качественного состава и движения кадров;
• выдача по запросам требуемой информации;
• подготовка и повышение квалификации.

     Эффективность процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом невозможно без нормативно-методического  обеспечения. Среди нормативно-методических материалов выделяют три группы:

• нормативно-справочные (включают нормы и нормативы, необходимые при организации и планировании труда);
• документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (законодательные акты, указы президента РФ, распоряжения правительства, положения, приказы по вопросам труда и заработной платы);
• документы технического, технико-экономического и экономического характера (нормы, планировки помещений и рабочих мест, стандарты качества, ТУ на продукцию и др.).

     Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является положение о кадровой службе и должностные инструкции.

     Положение о кадровой службе утверждается зам  директором по кадровой службе с указанием  даты и скрепляется печатью. Должностные  инструкции работников кадровых служб  разрабатываются по каждой должности, утверждаются начальником отдела кадров

     Положение о кадровой службе и должностные  инструкции являются правовой основой  для оценки деятельности подразделения  и каждого работника, их поощрения  и взыскания.

     В управлении персоналом используется много таких средств: кадровое планирование, служебно-профессиональное продвижение персонала, управление затратами на персонал, организация труда, мотивация, оценка персонала, контроль. 

     2.4. Система управленческого планирования на предприятии 

      Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Решение - это выбор альтернативы действия. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей деятельности организации. Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечить движение организации к поставленным перед ней задачам.

      В целом ряде случаев обязанность  принимать определенные заранее  решения отражена в соответствующих  нормативных документах предприятия (в условиях трудового договора, в должностных и технологических инструкциях и т.д.). Такое положение, как правило, связано, и с ограниченными возможностями выбора других вариантов решений в силу технологических, экономических, правовых или других причин.

      Для того чтобы лучше понимать процессы принятия управленческих решений, важно обратить внимание также на способы их обоснования. По этому признаку их можно условно отнести к трем следующим группам:     интуитивные, опытно-статистические, аналитические.

      Интуитивные решения опираются на внутренние предчувствия руководителя, побуждающие его поступать определенным образом. В них главным являются его собственные ощущения правильности выбранного пути. Какой-то логики, взвешивания и оценки всех доводов «за» и «против» в таких случаях обычно не происходит. Причины выбора решений трудно объяснить, и они малоубедительны для подчиненных. Тем не менее, такие решения в ряде отдельных случаев могут оказаться не менее эффективными, чем полученные другими способами. В силу недостаточного учета действительности многие из них часто оказываются рискованными, особенно это относится к сложным и долгосрочным решениям.

      Опытно-статистические решения в своей основе имеют прошлый опыт руководителя, принятые им ранее решения и их результаты. Опираясь на них и здравый смысл, он взвешивает доводы «за» и «против» новых решений, но полнота проведения такого анализа часто сдерживается «давлением» прошлого, особенно когда те или иные решения принимались неоднократно. Такой способ обоснования может оказаться эффективным для повторяющихся ситуаций, но не гарантирует успеха при быстро меняющихся внешних условиях. Не все, что было хорошо вчера, оказывается таким же хорошим сегодня.

      Аналитические решения более сложны и трудоемки по сравнению с интуитивными и опытно-статистическими. Они вырабатываются на основе взвешивания доводов «за» и «против» и учета влияния всех существенных факторов. Часто при этом глубоко анализируются также возможные последствия принимаемых решений, оцениваются различные альтернативы. Такие решения могут потребовать использования специальных экономико-математических методов, они в меньшей степени зависят от интуиции и опыта руководителей. Аналитические и опытно-статистические решения в совокупности можно назвать рациональными решениями. Именно их, прежде всего рассматривает наука управления.

      Одной из важнейших основ рациональных решений является наличие соответствующей информации и ее качество. По этому критерию все решения можно разделить на основанные на надежной и ненадежной информации. Если нет никаких исходных данных о явлении, никакое решение не может быть принято. Обладание частичной или недостаточно достоверной информацией о явлении уже позволяет принять определенные решения, в том числе используя для их обоснования специальные экономико-математические методы, теорию вероятности. Но такие решения более рискованны и связаны с большим уровнем возможных потерь. Важно подчеркнуть, что неполнота или недостоверность информации может относиться как к самому явлению, по которому принимается решение, так и к оценкам последствий его выполнения.

      Итак, принятие решений для любого руководителя - это постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня иерархии, формулируя цели организации и ее отдельных подразделений и добиваясь их достижения. При этом можно выделить четыре основные функции руководителя в этом процессе.

1. Руководитель должен управлять процессом выработки решения.
2. Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу - важнейшая его обязанность, творческая часть его работы.
3. Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения.
4. Руководитель организует выполнение решения.