Процесс оценки эффективности управленческих решений в ОАО «ЗИФ Плюс»

 

На ход принятия решений огромное влияние оказывают тип управленческого решения. При этом общие решения принимают 67% респондентов. Частные решения принимают 23% опрошенных (Рисунок 2.11).

По длительности действия решения, принимаемые в организации обычно носят стратегический характер в 20% случаев, что типично для данной категории решений. В основном работники предприятия принимают тактические решения (80%) со сроком действия для 1 года.

При принятии решений работники обычно ориентируетесь на решения, основанное на суждениях в  43% случаев. Рациональные решения принимаются в 33%, а решения основанные на интуиции в  23%. Такая структура принятия решения является на мой взгляд оптимальной и наиболее действенной для предприятия.

Все решения которые принимаются в ОАО «ЗИФ Плюс» можно разделить на программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения в области торгово-технологического процесса и обслуживания покупателей в ОАО «ЗИФ Плюс».

По данным наблюдений в ОАО «ЗИФ Плюс», около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, которые принимается в ОАО «ЗИФ Плюс», в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции. Эти решения в основном принимаются на  предприятии на уровне высшего руководства

Выводы по главе 2

Как следует из проведенного исследования ОАО «ЗИФ Плюс» представляет собой устойчивое предприятие успешно работающее на ранке.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности.

В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.

 

 

 

 

Глава 3. Разработка рекомендаций по оценке эффективности принятых решений в ОАО «ЗИФ Плюс»

3.1. Разработка рекомендаций по методам оценки проблемной ситуации в организации

 

Изучение объекта исследования начинается с выявления его свойств. Но следующее обязательное мероприятие – это выделение однотипных групп для обобщения данных о свойствах объекта, его параметрах, сущности.

Управленческое решение (УР) – это многофакторный, многоцелевой, многоаспектный процесс, и в рамках управления организацией обязательно затрагивающий многие стороны социальной, технической, биологической среды. Управленческое воздействие, выработанное в рамках целевого управления, может затронуть большое количество элементов, составляющих процесс управления, а это вызывает необходимость более раннего определения в отношении характеристики принципов разработки УР.

Наличие проблемных мест в макропроцессах предприятия связано со следующими создавшимися условиями и организацией предприятия.

Рассмотрим проблемную ситуацию с точки зрения эффективности управления отделом маркетинга ОАО «ЗИФ Плюс».

Условия внешней среды:

- Высокая динамичность рынка, значительные структурные изменения  в предложении и спросе;

- Жесткая рыночная конкуренция  с национальными и зарубежными  фармацевтическими компаниями на  глобальном рынке;

- Активизация западных компаний  по продвижению продукции на российский рынок;

- Рост доходов населения  и изменение потребительских  предпочтений;

- Рост уровня оплаты труда  на региональном рынке труда.

Организация предприятия:

- Замедленная реакция компании  на изменение внешней среды;

- Несбалансированность организационно-производственной структуры;

- Низкая эффективность управления  затратами;

- Нерациональная организационно-производственная  структура;

- Низкий уровень мотивации  и ответственности менеджмента  предприятия

- Низкий уровень организации производства;

- Низкое качество продукции, не отвечающее требованиям рынка;

- Дефицит квалифицированного  персонала из-за низкого уровня  оплаты труда на предприятии.

Конфликтная ситуация заключается в несогласованности управленческих действий руководства отделов снабжения и маркетинга.

Примерная схема реализации методов решения конфликта, будет выглядеть так (рис.3.1):

Рис. 3.1. Структура конфликта

Можно сформулировать только две гипотезы и определить субъективные вероятности их появления:

S1 – разграничение  полномочий и обязанностей;  p1=0,7;

S2 – подчинение группы снабжения коммерческому директору;  p2=0,3.

 

3.2. Разработка и реализация управленческого решения и методы предварительной оценки их эффективности

 

Процедура формирования множества целей C=(С1, С2, …, Сk), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от нуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С1, С2, …, Сk) характеризуется коэффициентами важности β1, β2, …, βk. Тогда

Отношение βi/βj показывает, во сколько раз цель Ci важнее цели Cj.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Используем диаграмму Исикавы (рис. 3.2) для графического изображения возникающих проблем в ходе распределения полномочий и избегания финансового кризиса. Для этого к каждой цели припишем соответствующую проблему и возможную долю её появления в ОАО «ЗИФ Плюс».

Рис. 3.2 Диаграмма Исикавы ОАО «ЗИФ Плюс»

Вернувшись к принятию решения о распределении полномочий между коммерческим директором и отделом снабжения, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С1 – выбрать оптимальное распределение властных полномочий;

С2 – определить функциональные обязанности подчиненных данных подразделений;

С3 – избежать перебоев в работе всей организации.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

β1=0,5, β2,=0,2, β3=0,3.

В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем,

во-первых, на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов,

во-вторых, большое количество альтернатив может привести к путанице.

В ситуации с принятием решения об урегулировании конфликтной ситуации возможными альтернативами могут быть:

A1 – принять решение, опираясь на мнение директора по сервисному обслуживанию;

A2 – принять решение, опираясь на мнение коммерческого директора;

A3 – принять решение на основе компромисса.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Анализ альтернатив проведем в виде табл.3.1.

Таблица 3.1

Качественный анализ альтернатив

Альтернатива	Достоинства	Недостатки
принять решение, опираясь на мнение начальника отдела снабжения	Повышение дохода от оптовой торговли	Снижение дохода от оптовых поставок
принять решение, опираясь на мнение коммерческого директора	Удержание менеджеров	Снижение роли начальника отдела снабжение, затягивание сроков выполнения уже действующих договоров
принять решение на основе компромисса	Адекватное распределение обязанностей	Личное недовольство управленцев

После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 3.2, Приложение 4). Сравнив все возникающие проблемы между собой, выявим самые часто появляющиеся.

 

Определяем вероятность каждой проблемы:

Неудобные сроки 15*0,4=6

Низкое качество при невысокой цене 16*0,8= 12,8

Нет необходимого количества товара 18*0,5 = 9

Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве 14*0,1=1,4

Срыв условий договора поставщиком 15*0,9 = 13,5

Сложно выбрать поставщика (большой выбор) 12*0,1 = 1,2

Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 13*0,7=9,1

Менеджеру по снабжению не хватает квалификации 19*0,3 = 5,7

Поставщики не соблюдают условия договора 15*0,8=12

Излишки или дефицит на складе 14*0,8 = 11,2

Качество поставленного товара ниже заявленного 12*0,9 = 10,8

Срыв сроков поставки 13*0,8 = 10,4

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рис.3.3, Приложение 5). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования конфликтной ситуации  выделить те, которые составляют 80% и решить их.

Из диаграммы Парето видно, что ОАО «ЗИФ Плюс» необходимо решить 7 проблем, которые мешают эффективной работе автопредприятия.

По итогам анализа выявлено 7 проблем, которые мешают эффективной работе агентства.

Низкое качество при невысокой цене 12,8

Срыв условий договора поставщиком 13,5

Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 9,1

Поставщики не соблюдают условия договора 12

Излишки или дефицит на складе 11,2

Качество поставленного товара ниже заявленного 10,8

Срыв сроков поставки 10,4

Проблемы 2,4,6 и 7 взаимосвязаны, предполагают принятие универсального решения.

Решение проблем 1 и 5 видится в планировании деятельности отдела снабжения в согласовании планов отдела с общими планами предприятия (коммерческим директором).

Для оптимизации управления отделом снабжения можно применить следующие методы управления:

1.Организационно-распорядительные  методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства, согласованная работа всех отделов.

2.Социально-психологические: для  оптимизации действия социальной  политики можно использовать  т.н. систему “кафетерия”, в которой  сотрудник получает возможность  выбрать из общего перечня  предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее.

Решение проблем 2,4,6,7 с условиями поставки товара предлагаются следующие:

- создать базу данных надежных поставщиков

- работать с использованием интернет-маркетинга

- проверять сведения о новых поставщиках

- особо выделять в договоре пункты качества товара, условий и сроков его поставки. А также санкций в случае невыполнения данных условий.

Важными антикризисными задачами на участке материального снабжения являются:

снижение затрат на поддержание складских запасов;

гибкая работа с поставщиками на выгодных условиях;

организация поставок товара по факту - точно в срок;

ведение точного учета наличия закупаемых товаров и мест их складирования.

Решение проблемы 3 в срочном повышении квалификации работника, а если это необходимо – его замене.

Кадровый состав компании является важным ресурсом, так как от его качества работы и методов, используемых в работе, зависит деятельность компании в целом и его конкурентоспособность на рынке сервисных услуг. Для хорошей работы любой фирмы или предприятия необходимо подобрать высококвалифицированный состав сотрудников. Так же необходимо разработать программу повышения квалификации работников, либо заключить договора с фирмами-профессионалами в проведение различных семинарских занятий.

Таким образом, с помощью сокращения необязательных затрат, оптимизации бизнес-процессов, кадрового состава, вынесения процесса закупок в интернет, выведения функции контроля в информационное пространство (специализированное программное обеспечение), используя инструментарий, представленный программным обеспечением, можно решить задачи минимизации затрат в области материального снабжения в рамках общей антикризисной политики компании, минимизировать риски отсутствия товара или продукта в наличии на складе в момент его необходимости.

В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: начальник отдела снабжения занимается вопросами оптовой торговли, а коммерческий директор занимается вопросами оптовых поставок.

Далее проиллюстрируем выше представленные цели и действия сотрудников агентства с помощью Диаграммы Ганта (рис.3.4, Приложение 6), которая используется для представления текущего состояния выполнения работ, т.е. достижения различных целей, их длительности и последовательность выполнения.

 

Функциональная модель описывает последовательность действий при реализации проекта, по сути, она определяет жизненный цикл организации деятельности службы снабжения (рис.3.5, Приложение 6).

Генеральный директор устанавливает, что отдел снабжения компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслуживанию оптовых договоров поставок. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на коммерческого директора, ввиду приоритета его легитимности.

 

3.3. Прогнозирование социально-экономической эффективности принятого решений