Проблемы вхождения человека в организацию

2. Социальная адаптация работника к коллективу

Человек, оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов  во взаимодействии с организационным  окружением, анализируя опыт и поведение  своих коллег, задумываясь над  рекомендациями и советами начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной степени сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения  с целью адаптации к организации, лучшего взаимодействия с организационным окружением.

2.1 Научение поведению в организации

Естественно, организация  заинтересована в том, чтобы ее члены  вели себя определенным образом. Возможный  подход к решению данной проблемы — это подбор людей с определенными  качествами, которые могут гарантировать  желаемое для организации поведение  ее членов. Однако следует признать, что он имеет ограниченное применение.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит  в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее  направлении. Он возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение.

Научение поведению  можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения  поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и  реакцию окружения на эти действия.

Для научения поведению  характерно наличие нескольких моментов: оно может идти как на собственном  опыте, так и на опыте других людей; оно касается только собственного реального  поведения, но и потенциального поведения; оно всегда выражается в изменении  человека, даже если и непосредственное поведение не претерпело изменений.

Можно выделить три типа научения поведению.

 Первый тип связан  с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении  И. Павлова условным и безусловным  рефлексами. Если, например, начальник  приходит к подчиненным тогда,  когда он чем-то недоволен,  раздражен или собирается сделать  выговор, то всякое появление  начальника может вызвать страх  у подчиненных, желание избежать  встречи, независимо от того, зачем  он к ним пришел, т.е. появление  начальника вырабатывает условный  рефлекс желания скрыться с  его глаз.

 Второй тип базируется  на том, что человек делает  выводы из последствий своего  предыдущего опыта, осознанно  корректирует и меняет свое  поведение. Теоретическое описание  данного типа в первую очередь  опирается на исследования Б.Ф.  Скиннера, который создал основы  теории закрепления осуществленного  поведения в зависимости от  его последствий. Суть этой  теории сводится к тому, что,  если человек видит, что его  поведение приводит к благоприятным  последствиям, то он стремится  повторять данное поведение, если  же последствия оказываются негативными,  то желание вести себя и  далее аналогичным образом будет  существенно понижено.

Третий тип — это  обучение на основе наблюдения поведения. Человек, регулярно наблюдая, как  ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать свое собственное поведение к  их поведению. Он перенимает их стиль  и манеры, навыки выполнения операций и т.п. Часто проводится целенаправленное наблюдение чужого поведения с целью  перенять для себя что-то полезное.

Итак, чему учится человек  в организации, какие стороны  его поведения корректируются или  меняются в процессе научения?

Во-первых, придя в  организацию и осуществляя далее  свою деятельность в ней, человек  изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего  выполнения работы, как осуществить  более эффективную работу, как  и с кем контактировать в процессе работы. При этом он учится расставлять акценты в выполняемой им работе с точки зрения того, что считается в организации более важным, за что идет вознаграждение, что входит в оценку качества его работы.

Во-вторых, в организации  человек учится выполнению формально-процедурных  действий, таких, как заполнение различных  анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, передача, получение и осуществление ответа на полученную информацию, временное  оставление рабочего места, приход и  уход с работы, парковка автомобиля, ношение одежды определенного типа и т.п. 

В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает существующие в организации нормы, ценности и  сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится правильно  вести себя с коллегами и руководством, определяет для себя, с кем иметь  тесные отношения и от кого держаться  подальше, кому доверять, на кого полагаться и кого опасаться.

В-четвертых, человек  учится тому, как решать свои собственные  задачи в организации, как добиваться своих целей: как делать карьеру  в организации или как добиваться определенных поощрений и вознаграждений. Он может, к сожалению, учиться и  тому, как использовать возможности  организации или же возможности  ее отдельных членов для того, чтобы  решать свои личные задачи, не связанные  с деятельностью организации, как  избегать сложных и рискованных  заданий, как, ничего не делая, создавать  видимость напряженной работы.

Процесс сознательного научения поведению в организации.

Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представлением о том, как это надо делать, представлением, базирующимся на достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет определенные действия. Данные действия приводят к адекватным им результатам, которые порождают определенные последствия для человека, их осуществившего. В зависимости от того, как он воспринимает и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы относительно своего поведения. Это приводит к его следующему этапу научения и возможной корректировки поведения.

Таким образом, изменение  поведения человека можно рассматривать  как следствие научения поведению. Само же научение является функцией произведенных  человеком действий, последствием его  поведения. Наличие такой зависимости  между поведением человека, научением  поведению и последствиями его  поведения делает возможным для  организации корректировать и формировать  поведение ее членов. Связано это  в первую очередь с тем, что  руководство и организационное  окружение могут определять и  целенаправленно формировать для  членов своей организации последствия  их поведения, активно включаясь  в процесс научения поведению  на стадии восприятия человеком определенных последствий осуществленных действий.

2.2 Модификация поведения человека в организации

Очевидно, последствия  действий зависят от того, как вел  себя человек, что он делал. Однако непосредственно  они зависят от тех, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию  за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в  самом широком смысле — как  внешняя реакция на поведение  человека, выражающаяся в том, что  человек либо что-то приобретает, чего-то добивается либо чего-то не достигает  в результате осуществленных им в  форме определенного поведения  действий.

Компенсация играет исключительно  важную роль в научении поведению, так  как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление  осуществленного поведения или  же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так  как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет роль не только вознаграждения за произведенный труд либо средства удовлетворения потребностей работников, но и средства модификации поведения человека.

„ Если посмотреть на компенсацию  с позиций научения поведению  и модификации поведения, то можно  выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению  или к отказу от осуществленного  поведения.

Первый тип — это  положительная компенсация. Суть здесь  состоит в том, что осуществляется вознаграждение различное по форме, приводящее к приятным для человека последствиям. Позитивная компенсация  может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения  работников. При этом важно принимать  во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому  поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и соответствовать  интересам поощряемого человека.

Второй тип — это  отрицательная компенсация. В данном случае желаемое поведение сразу  же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и конечно же носила индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации  является наказание. В отличие от первых двух типов здесь компенсация  наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства  или организации поведение. Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное  поведение.

Компенсация в виде наказания  состоит в том, что человек  получает негативные, неприятные для  него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишен премии или продвижения по работе, может получить выговор или замечание и т.п. Задача наказания — устранить нежелательное для организации поведение ее членов или хотя бы уменьшить негативные последствия.

Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной  компенсации — там награждают, здесь отбирают — с точки зрения научения поведению человека это  не так. Данный тип компенсации менее  действенен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание  имеет менее предсказуемый и  устойчивый эффект, чем поощрение, и  зачастую приводит к косвенным негативным последствиям: личной обиде на наказавшего  руководителя, потере интереса к работе, изменению отношения к своей  деятельности и т.п. Поэтому к  наказанию как способу компенсации  с целью учения поведению руководству  следует относиться очень осторожно  и внимательно отслеживать возможную  отрицательную реакцию.

Четвертый тип компенсации  — это непоощрение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в том, что человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия (особенно поощрявшиеся ранее), в том случае, если на эти действия не будет поступать положительной компенсации, через некоторое время прекратит их. Например, молодой человек успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активное выступление на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться вмешиваться во все обсуждения и разговоры, давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимание, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки.

Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень  важную роль в успешной модификации  поведения человека в желаемом для  организации направлении. Однако не менее важен и выбор частоты  компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один подход — это компенсация после каждого случая действия человека, т.е. непрерывной компенсацией. Другой (принципиально отличный от первого) состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Он называется периодической компенсацией.

Хотя между этими  двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них  более эффективен, потому что их действенность зависит от ситуации, в которой они применяются. В  то же время отмечается, что первый подход лучше применять к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации, а второй — в  ситуации, когда организация хочет  сделать устойчивым определенное поведение  ее члена.

В рамках периодической  компенсации выделяется четыре различных  типа.

Первый тип — компенсация  через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип — компенсация  через переменный интервал. В этом случае интервал между возможной  компенсацией и частота компенсации  не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как  держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя, хотя в некоторых случаях после  наступления компенсации может  произойти резкий спад в желательном  для организации поведении ее членов.

Третий тип за основу берёт не временной интервал, а  объем действий. Он называется компенсацией в зависимости от фиксированной  нормы. При таком подходе компенсация  наступает после того, как совершено  какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип  компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первые два. Четвертый тип также подразумевает  зависимость от объема действий —  это компенсация в зависимости  от переменной нормы. Данный подход считается  высокоэффективным, так как компенсация может наступить после каждого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия. Для получения по-настоящему высокого результата в модификации поведения важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. Однако данный подход имеет ограниченное использование. Например, он мало пригоден в отношении заработной платы.