Проблемы сочетание формальной и неформальной организации

 

2.3. Проведение эффективных  собраний.

 

Большая  доля  рабочего  времени  руководителей  уходит  на  посещение собраний. Эффективность собраний  определяется  теми  же  факторами,  что  и эффективность  работы   группы.   Леланд   Бредфорд3   предлагает   следующие рекомендации для повышения эффективности собраний:

1. Составьте конкретную повестку  дня собрания и бегло просмотрите  ее  перед началом собрания.

2. Обеспечьте свободный обмен  информацией между членами группы. Такой  обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя  на собрании в соответствии  со своими различными ролями.

3. Полностью используйте способности  членов группы и поощряйте  их  участие. Компетентность, опыт, информация  и  идеи  всех  членов  группы  должны  быть привлечены для  решения общей задачи.

4. Создайте атмосферу доверия, с  тем,  чтобы  члены  группы  не  стеснялись открыто и тактично комментировать  точки  зрения  и  идеи,  которые  они  не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт как  положительный фактор и старайтесь  эффективно управлять им.

6.  Заканчивая  собрание,  кратко  суммируйте   проведенное   обсуждение   и определите будущие мероприятия,  которые  планируется  осуществить  в  свете принятых решений.

      Борьба с единомыслием. Собрание группы, где хотят  извлечь  пользу  из различия точек зрения, может быть успешным только при условии,  что  на  нем не   проявится   единомыслие.   Чтобы   уменьшить   вероятность   проявления единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что  они могут свободно сообщить  любую  информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте одного члена группы  на  роль  «адвоката  дьявола»  –  человека, защищающего явно  неправое дело.

3. Сумейте выслушать различные  точки зрения и критику так  же  спокойно,  как и конструктивные комментарии.

4. Отделите усилия по генерированию  идей от их оценки: сначала  соберите  все предложения, а потом  уж обсудите плюсы и минусы  каждого из них.

5. Если на собрании присутствуют  подчиненные, выслушайте сначала  их идеи.

 

2.4. Управление с помощью комитетов.

 

Комитет  –  это  группа  внутри  организации,  которой   делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.  Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами.  Но во  всех  случаях  здесь  подразумевается  групповое  принятие   решений   и осуществление действий,  что  отличает  комитет  от  других  организационных структур.

Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех  шуток  о  плохом управлении содержат слово «комитет». И все же мода на  комитеты  определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется  тем, что комитет совместим с любой  крупной  организационной  системой,  а  также тем, что деловые решения все больше  приобретают  технический  характер.  Но основной причиной того, что комитеты не вышли из моды,  является  тот  факт, что  правильное  использование  комитета  –  весьма   эффективное   средство достижения  определенных  целей.  Имеются  два  основных   типа   комитетов: специальный и постоянный.

Специальный  комитет  –  это  временная  группа,  сформированная  для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может  образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов,  а  также альтернативных   способов   их   корректировки.   Конгресс   часто   создает специальные комитеты для изучения особых проблем или для решения  деликатных вопросов.

Постоянный  комитет  –  это  перманентно  действующая  группа  внутри организации,  имеющая  конкретную  цель.  Чаще  всего  постоянные   комитеты  используются для предоставления  организации  консультаций   по   вопросам непреходящей важности.  Известный  и  часто  приводимый  пример  постоянного комитета – это совет директоров. Совет  директоров  большой  компании  может быть  поделен  на  постоянные  комитеты,  такие  как  ревизионная  комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет.  Президенту  большой  компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия  по  выработке  политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению  жалоб  сотрудников,  комиссия по пересмотру зарплаты.

На более низких уровнях организации  комитеты  могут  быть  образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование  технологии  и организации производства, решение  социальных  вопросов  или  для улучшения отношений между подразделениями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы сочетания  формальной и неформальной организаций.

3.1. Синтез формального  и неформального в организации.

Всякая реально существующая организация как социальная система всегда является соединением формальных и неформальных элементов, она как бы состоит из двух «половинок», соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации или правовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, ее культуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство.

 

3.2. Роль групп в процессе  функционирования организации.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены, в своего, рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, — надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом4:

1. Признать существование  неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет  за собой уничтожение и формальной  организации. Поэтому руководству  следует признать неформальную  организацию, работать с ней и  не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать  мнения членов и лидеров неформальных  групп. Развивая эту мысль, Дэвис  пишет: «Каждому руководителю надлежит  знать, кто является лидером в  каждой неформальной группе и  работать с ним, поощряя тех, кто  не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

3. Перед тем, как  предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить  сопротивление переменам со стороны  неформальной организации, разрешите  группе участвовать в принятии  решений.

5. Быстро выдавайте  точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Люди, вступая в формальную организацию, как правило, либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода, либо ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У них также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, к которым относится чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность, но люди часто не осознают их.

Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе, поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, как, например: каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию, чем обратится к руководителю. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.

Потребность в защите также является важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя сегодня редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и осуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

Необходимость в общении возникает потому, что люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Люди также часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.