Проблемы сочетание формальной и неформальной организации

      По некоторым исследованиям  можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения,  чем  те,  которые выходят за пределы этой численности.  Исследования  также  показали,  что  в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают  большую  удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому,  по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3  человек  ее  члены  могут  быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах,  состоящих  из  более  чем  5 человек, ее члены  могут  испытывать  затруднение,  робость  в  высказывании своего мнения перед другими. В общем, по  мере  увеличения  размера  группы,  общение  между  ее  членами усложняется, и становится более трудным  достижение  согласия  по  вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение  размера группы  также  усиливает  тенденцию  к  неформальному  разделению  групп  на подгруппы,  что  может  привести  к  появлению  несогласующихся  целей  и  к образованию клик.

      Состав. Под составом  здесь понимается  степень  сходства  личностей  и точек зрения, подходов, которые они проявляют при  решении  проблем.  Важной причиной  вынесения  вопроса  на  решение  группы   является   использование различных   позиций   для   нахождения   оптимального    решения.    Поэтому неудивительно,  что  на  базе  исследований  рекомендуется,   чтобы   группа состояла из непохожих личностей, так как  это  сулит  большую  эффективность чем, если  бы  члены  группы  имели  схожие  точки  зрения.  Некоторые  люди обращают больше внимания на важные  детали  проектов  и  проблем,  а  другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят  подойти  к  проблеме  с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных  аспектов.  По  словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо  очень похожие, либо очень разные люди,  то  группы  с  различными  точками  зрения вырабатывают  больше  качественных  решений.  Множество   точек   зрения   и восприятия перспектив приносит свои плоды».

      Групповые нормы. Как было выявлено первыми  исследователями  групп,  в трудовых  коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное  влияние  на  поведение отдельной личности  и на то, в  каком  направлении  будет  работать группа: на достижение целей организации или  на  противодействие  им.  Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа  ожидаются от них. Нормы  оказывают  такое  сильное  влияние  потому,  что только  при условии сообразования своих действий  с  этими  нормами  отдельная  личность может рассчитывать на принадлежность к группе,  ее  признание  и  поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

       С  позиций  организации  можно  сказать,  что   нормы   могут   иметь положительный и отрицательный  характер.  Положительными  нормами  считаются те, что  поддерживают  цели  и  задачи  организации  и  поощряют  поведение, направленное  на  достижение   этих   целей.   Отрицательные   нормы   имеют противоположный эффект: они  поощряют  поведение,  которое  не  способствует достижению целей организаций. Нормы, которые  поощряют  усердие  работников, их преданность организации,  заботу  о  качестве  продукции  или  заботу  об удовлетворении покупателя  –  положительные  нормы.  Примером  отрицательных норм  служат  такие  нормы,  которые   поощряют   неконструктивную   критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

Существует следующая классификация групповых норм:

1. гордость за организацию;
2. достижение целей;
3. прибыльность;
4. коллективный труд;
5. планирование;
6. контроль;
7. профессиональная подготовка кадров;
8. нововведения;
9. отношения с заказчиком;
10. защита честности.

 Руководителям  следует  выносить  свои  суждения  о  нормах  группы  с осторожностью.  Например,  может  показаться,   что   группа   руководителей низового  звена,   которые   считают   правильным   всегда   соглашаться   с начальством, проявляют высокую степень лояльности.  Однако,  на  самом  деле такая  норма  приведет  к  подавлению  очень  выигрышных   для   организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато  снижением эффективности решений.

      Сплоченность. Сплоченность  группы – это мера тяготения  членов  группы друг к другу и  к  группе.  Высокосплоченная  группа  –  это  группа,  члены которой испытывают сильную тягу  друг  к  другу  и  считают  себя  похожими.

Поскольку сплоченная группа хорошо работает в  коллективе,  высокий  уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и  той и другой согласуются между собой. У  высокосплоченных  групп  обычно  бывает меньше проблем в общении, а  те,  что  бывают,  –  менее  серьезные,  чем  у других.  У  них  меньше   недопонимания,   напряженности,   враждебности   и недоверия, а производительность их труда выше, чем в  несплоченных  группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются,  то  высокая  степень сплоченности отрицательно  скажется  на  производительности  труда  во  всей организации.

      Руководство может  найти  возможность  увеличить  положительный  эффект сплоченности  тем, что будет периодически проводить  собрания  и  делать  упор на  глобальные цели  группы,  а  также  даст  возможность  каждому  ее  члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей.  Руководство  может  также укрепить  сплоченность,  разрешая  периодические  встречи  подчиненных   для обсуждения  потенциальных  или  актуальных  проблем,   эффекта   предстоящих перемен  для  производственной  деятельности,  а  также  новых  проектов   и приоритетов в будущем.

      Потенциальным отрицательным  последствием высокой степени  сплоченности является групповое  единомыслие.

      Групповое единомыслие  – это тенденция подавления  отдельной  личностью своих действительных взглядов  на  какое-нибудь  явление  с  тем»  чтобы  не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает  их чувство  принадлежности,  и  поэтому  несогласия  следует  избегать.   Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и  гармония,  член группы  решает,  что  лучше  не  высказывать  своего  мнения.  В атмосфере группового  единомыслия  первостепенная  задача  для  отдельной  личности  – держаться общей линии  в  обсуждении,  даже  если  он  или  она  имеет  иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется, Поскольку никто  не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает  иную,  противоположную информацию или точку зрения,  каждый  полагает,  что  все  остальные  думают одинаково. Поскольку никто не высказывается,  никто  не  знает,  что  другие члены могут тоже быть скептически  настроены  или  озабочены.  В  результате проблема  решается  с  меньшей эффективностью,  так  как  вся   необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не  оцениваются.  Когда налицо  групповое  единомыслие,   возрастает   вероятность   посредственного решения, которое никого не заденет.

     Конфликтность. Ранее  упоминалось,  что  различие  во  мнениях  обычно приводит к  более эффективной  работе  группы.  Однако,  оно  также  повышает  вероятность конфликта. Хотя активный  обмен  мнениями  и  полезен,  он  может

также привести к  внутригрупповым  спорам  и  другим  проявлениям  открытого конфликта, которые всегда пагубны.

      Статус членов  группы. Статус той или иной  личности в  организации  или  группе может определяться рядом  факторов, включая такие  как  старшинство  в должностной   иерархии,   название   должности,    расположение    кабинета,

образование, социальные таланты, информированность и накопленный  опыт.  Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости  от ценностей и норм  группы.  Исследования  показали,  что  члены  группы,  чей статус достаточно высок,  способны  оказывать  большее  влияние  на  решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако,  это  далеко  не  всегда ведет к повышению эффективности.

      Человек,  поработавший  на  компанию  непродолжительное  время,  может иметь более ценные идеи и лучший опыт  в  отношении  какого-нибудь  проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря  многолетней  работе в руководстве данной компании.  То  же  самое  относится  и  к  руководителю отдела, статус которого может быть  ниже  вице-президента.  Чтобы  принимать эффективные решения, необходимо  учитывать  всю  информацию,  относящуюся  к данному  вопросу,  и  объективно  взвешивать  все  идеи.  Чтобы   эффективно функционировать, группе,  возможно,  придется  прилагать  совместные  усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих  более  высокий  статус, не доминировали в ней.

      Роли членов группы. Критическим фактором,  определяющим  эффективность работы группы,  является  поведение  каждого  из  ее  членов.  Чтобы  группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом,  чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.  Существуют две основные направленности ролей для создания нормально  работающей  группы - целевые и поддерживающие роли.

      Целевые роли  распределены  таким  образом,  чтобы  иметь  возможность отбирать  групповые  задачи  и  выполнять  их.  Для  работников,  выполняющих  целевые роли, характерны следующие функции:

1.  Инициирование  деятельности.  Предлагать  решения,  новые  идеи,   новые постановки проблем, новые  подходы  к  их  решению,  или  новую  организацию материала.

2.   Поиск   информации.   Искать   разъяснение   выдвинутого   предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить членов  группы выражать свое отношение  к  обсуждаемым вопросам, прояснять  свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации.  Предоставлять  группе  факты  или  обобщения, применять  свой  собственный  опыт  в  решении  проблем   группы   или   для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать  мнения или убеждения, касающиеся  какого- либо предложения, обязательно  с его оценкой, а не только  сообщать факты.

6. Проработка. Разъяснять,  приводить  примеры,  развивать  мысль,  пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7.  Координирование.   Разъяснять   взаимосвязи   между   идеями,   пытаться суммировать  предложения,  пытаться  интегрировать  деятельность   различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Повторно перечислить  предложения после окончания  дискуссии.

   Поддерживающие   роли   подразумевают   поведение,    способствующее поддерживанию  и  активизации  жизни  и  деятельности   группы.   Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к  другим. Хвалить других за их  идеи, соглашаться с другими  и  положительно  оценивать их вклад  в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться  создать обстановку, в которой  каждый  член группы может внести  предложение. Поощрять  это,  например,  такими  словами: «Мы еще ничего  не  слышали  от  Джима»  или  предложить  всем  определенный  регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3.  Установление  критериев.   Устанавливать   критерии,   которыми   должна руководствоваться  группа, выбирая содержательные  или  процедурные  моменты, или  оценивая решение группы.  Напоминать  группе  о  необходимости  избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать решениям  группы, вдумчиво  относясь  к  идеям других людей, которые составляют  аудиторию во время групповых  дискуссий.

5. Выражение чувств группы.  Обобщать  то,  что  формируется,  как  ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

      Большинство американских  управляющих  выполняют  целевые  роли,  в  то время как японские  управляющие – целевые  и  поддерживающие  роли.  Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют: «Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия  и  взаимоотношения  в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в  западных странах. И, что  особенно  интересно,  японцы  выделяют  те  же  проблемы  и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем  в  браке:  они касаются доверия, взаимопомощи  и  преданности.  На  Западе  лидеры  рабочих групп склонны делать упор на производственную  деятельность  и  игнорировать социальные  аспекты,  в  то  время  как  в   Японии   сохранение   состояния удовлетворенности членов  рабочей  группы  идет  бок  о  бок  с  выполнением целевых ролей».