Проблемы мотивации работников в трудах представителей бихевиоризма

      Организационная структура компании представлена в Приложении 2. Как известно, структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности [9, с.67]. Организационная структура холдинга является разновидностью функциональной структуры и называется линейно-функциональной. Руководители функциональных подразделений, в данном случае организаций, занимающихся оказанием узкоспециализированных услуг, имеют право отдавать распоряжения и принимать решения по текущим вопросам. Если необходимо принять решение по вопросам, исход которых может влиять на изменение статуса и имиджа холдинга, может ухудшить его материальное положение, такие вопросы обсуждаются с линейным руководителем, где за ним остается право решающего голоса.

      Штатное расписание компании (Приложение 3) почти полностью укомплектовано и состоит из 37 единиц. Возможность карьерного продвижения возможно в случае увольнения сотрудника, т.к. формированию кадрового резерва не уделяется должного внимания.

      При анализе балансового отчета за 2006 год (Приложение 4) видно, что у компании существуют определенные материальные трудности. Предприятие развивающееся, обладает собственными источниками для формирования капитала и в то же время прибегает к использованию заемных средств. К концу отчетного года увеличилась сумма краткосрочных обязательств как перед поставщиками и подрядчиками более чем в 3 раза, так и перед персоналом в 5 раз, а т.ж. задолженность по налогам и сборам, что совершенно очевидно вытекает из невыполнения обязательств перед сотрудниками организации. Увеличилась сумма дебиторской задолженности в 2 раза перед Холдингом. Таким образом, по финансовым показателям положение компании незавидное. Можно точно констатировать, что на данный период времени компания не сможет изменить материальную составляющую мотивационной политики. Т.к. Холдинг является должником перед персоналом, это объясняет наличие текучести сотрудников и их недовольство существующей системой стимулирования труда.

      В то же время  компания обладает внешней стабильностью и устойчивостью на рынке Кузбасса, потенциал делового сотрудничества велик. Несмотря на финансовые затруднения, компания заключает новые соглашения с представительствами других городов и планирует выйти в перспективе на мировой рынок.

      В компании существует следующая мотивационная  политика. В первую очередь в Холдинге внедрена система сбалансированных показателей, которая разработана в соответствии с такими аспектами должности как: навыки, которые необходимы для занимаемой должности, опыт, образование, степень вклада в развитие компании, степень ответственности, коммуникативные навыки, лидерство и вклад в обслуживание клиента. Немалый удельный вес установлен на качество взаимодействия с внутренним клиентом и получение обратной связи по уровню обслуживания от внешних клиентов. Естественно, самый большой вес отводится вкладу в результат деятельности компании, т.е. у большинства должностей есть изменяющаяся часть уровня заработной платы (процент). В частности, это такие должности как: главный бухгалтер, аудитор, юрисконсульт, менеджер по продажам, менеджер по подбору персонала и руководители подразделений. Те должности, которые получают только оклад (курьер, бухгалтер-оператор, системный администратор и др.) мотивированны в удельном весе на управление по целям (SMART-задачи).

      Система нематериальной мотивации развита  очень слабо. Так, это может быть обучение на семинарах и тренингах, проводимых нашей организацией, где могут обучаться только сотрудники, работающие по таким направлениям как бухгалтерия и отдел продаж. Другие сотрудники в рамках учебного центра могут посещать бесплатно курсы по различным направлениям. Для штата бухгалтерии и аудиторов проводятся внутренние лекции, подготовленные самими сотрудниками Холдинга на различные темы, связанных с профессиональной деятельностью. Раз в три месяца организуются корпоративные тренинги на командообразование и развитие навыков коммуникации, где принимают участие все сотрудники Холдинга;

      Другим  мотивирующим фактором для сотрудников может быть потребность работать в известной компании, с раскрученным брэндом, со своей символикой и корпоративной культурой. Основные положения о корпоративной культуре были заимствованы из фирменных стандартов образовательного Центра «ХАРИЗМА» г. Новосибирск. В нем зафиксированы следующие нормы:

• Стандарт рабочего места: диктует порядок на рабочем столе, ничего лишнего, чистота и отсутствие вещей личной гигиены. Допускаются наличие фотографий близких людей, цветы, предметы дизайна.
• Стандарт общения при посторонних. Непозволительно разговаривать на повышенных тонах, заниматься личными делами на рабочем месте.
• Стандарт фиксированной информации. Информация должна быть передаваемой и воспроизводимой в отсутствие сотрудника, поэтому необходимо ее фиксировать на электронном носителе.
• Стандарт встречи и прощания. При занятости секретаря, необходимо встретить клиента, предложить ему раздеться и проконсультировать по интересующему  вопросу.
• Стандарт общения с клиентом. Постоянно поддерживать связь с клиентом, сообщая о том, что о нем помнят. Следить за лексикой и не употреблять фразы, запрещенные в компании. Получать обратную связь от клиента об уровне взаимодействия с компанией.
• Стандарт планов. Обязательное планирование своего дня, обозначать промежуточные результаты работ. Сдача отчетов ежемесячно. Посещение собраний и планерок.
• Стандарт общения с внешней средой и поддержания имиджа. Каждый сотрудник является носителем рекламы и PR своей компании. Поэтому недопустимы негативные высказывания при взаимодействии с внешней средой.
• Стандарт бережливости подразумевает экономию средств компании (использование черновиков для внутреннего пользования, отключать свет и оргтехнику).
• Стандарт взаимопомощи – это помощь коллегам или обращение за помощью.
• Стандарт внутрифирменных отношений подразумевает обсуждение проблем, откровенное высказывание по любому, даже сложному вопросу.

      Внешним фактором корпоративной культуры является: собственный логотип, цветовое решение  оформления сайта, официальных и  презентационных документов, корпоративная  одежда, обязательная для участия  в презентациях и проведении переговоров с важными клиентами. Основным для сотрудников компании является участие во всех праздничных мероприятиях, связанных с днем рождения холдинга, проведение праздничных вечеров, празднование дней рождения сотрудников. Компания ориентирована на внешнего клиента, и эффективное сотрудничество и поддержание долгосрочных  отношений. 
 

       2.2 Анализ трудовой мотивации 

      В компании каждый сотрудник работает в соответствии с должностной  инструкцией, разработанной для  каждой должности. Существует система взаимопомощи при необходимости решения более приоритетной задачи. Многие сотрудники готовы к выполнению задачи не отраженной в его функциональных обязанностях. Основная часть коллектива - молодые специалисты, многие получают второе высшее образование, постоянно повышают свой профессиональный уровень, либо в рамках холдинга, либо за его пределами; чаще за свой счет. Наблюдается текучесть сотрудников проработавших от нескольких месяцев до 1 года.

      Штат  сотрудников 33 человека, в большей  степени это женщины. Компания состоит из следующих возрастных категорий сотрудников:

• 18-20 лет – 3 человека;
• 21-25 лет – 14 человек;
• 26-30 лет – 10 человек;
• 31-40 лет – 4 человек;
• 41-55 лет – 2 человек.

      Как видно из анализа группы,  средний  возраст сотрудников составляет 27 лет. Н. Самоукина констатирует, что в данный возрастном периоде (от 23 до 35 лет) молодые специалисты после окончания учебных заведений и в начале своей профессиональной карьеры мотивируются условиями работы, способствующими их профессиональному самоутверждению и росту [13, с.138]. Сотрудники, относящиеся к данной возрастной группе, заинтересованы в повышении квалификации и профессиональном обучении, т.к. понимают, что чем больше знают и умеют, тем более востребованы на рынке и больше ценятся. Так же у данной группы есть заинтересованность в заработке,  ведь  именно в этот период происходят изменения в личностной сфере человека.

      Для получения  информации о существующей мотивационной среде в Холдинге, были использованы такие приемы как анкетирование и тестирование. Анкета 1 (Приложение 5), предназначена для выявления карты личных мотиваторов сотрудников. С помощью анкеты можно выяснить те условия, которые могут повысить либо понизить мотивацию труда, сделать работу привлекательной. Результаты, полученные в ходе анкетирования, были разнесены в сводную таблицу респондентов, где выделен средний показатель по группе и его процентное соотношение.

      При анализе результатов, полученных из данных Таблицы по 1-му вопросу Анкеты 1(рис.3), мы видим, что основным фактором, который может повысить производительность труда в компании является достойная оплата труда (78% респондентов), вторым по степени значимости – возможность видеть результаты труда и на третьем месте – перспектива карьерного роста (70%). Далее следуют такие факторы как условия для самовыражения и хороший климат в коллективе.

     Рисунок 3. Факторы, которые могут повысить производительность труда.

      По  вопросу 2, Анкеты 1 при анализе факторов, которые делают работу наиболее привлекательной, получаем следующие данные. В первую очередь наиболее привлекательным является такой гигиенический фактор как гибкое рабочее время (82%), работа с людьми, которые нравятся (76%) и отсутствие на рабочем месте шума и беспорядка. Далее перечисляются справедливое распределение объемов работы и хорошие отношения с непосредственным начальником. 

      Рисунок 4. Факторы, которые делают работу привлекательней 

      Из  рисунка 5 видно, что основные условия, которые не нравятся в работе являются: неизменность уровня заработной платы и занижение его в сравнении с другими работниками, выполняющих такую же работу в других компаниях (80%).  Далее следует возможность продвижения по карьерной лестнице (71%), те функциональные обязанности, которые, по мнению сотрудника не соответствуют его квалификации (68%), выполнение непрестижных поручений, по сравнению с другими сотрудниками выполняющих аналогичные обязанности (67%). 

Рисунок 5. Условия, которые не нравятся в работе 

      Анкета 2 (Приложение 6) применялась для выявления уровня мотивационной среды в компании, предлагалось оценить степень выраженности того или иного  условия в Холдинге. Так, наиболее низкие показатели получены по следующим пунктам (Рис.6): несвоевременность вознаграждения в холдинге, не всем сотрудникам известна система вознаграждений за высокие показатели в компании и нет информации о результатах работы коллег.  

Рисунок 6. Оценка мотивационной среды в компании

      Из респондентов, принимавших участие в исследовании, только 44% человека удовлетворены существующей мотивационной средой в компании, остальные 56 %, имеют показатели менее 50% удовлетворенности (Рис. 7).

      Рисунок 7. Степень удовлетворенности сотрудников мотивационной средой 

      Третьей методикой является тест (Приложение 7), который позволил узнать, что думают сотрудники о корпоративной культуре в холдинге. С помощью этого теста определили, какой в действительности видят сотрудники культуру компании и как она соотносится с их ожиданиями, насколько культура компании совпадает с культурой отдела. В данном тесте использовалась следующая классификация организационной культуры:

      1. А - культура власти – всегда прав тот, у кого больше власти. Жесткая иерархичная структура, основным является критерий личной преданности, близость к ресурсам.

      2. Б - культура роли – четкое распределение функциональных обязанностей и ролей, обязательна система правил и стандартов деятельности.

      3. В – культура задачи – Главное – совместно добиваться поставленных целей и развиваться вместе с компанией. Обязателен высокий профессионализм сотрудников, кооперативный групповой эффект и сильная роль экспертов.

      4. Г – культура личности –  Личность и личные интересы  во главе угла. Основана на  личных достижениях человека, разброс в уровне профессиональных достижений, независимость работника и отсутствие стабильных профессиональных коммуникаций [7, с.131].

      Полученные  результаты показывают, что сотрудники Холдинга считают, что в компании в идеале должна существовать  культура задачи (Рис.8). Так ответили 62% респондентов, на втором месте – культура роли (32%).  В реальности, в Холдинге преобладает культура власти (38%), что не совпадает с идеальными ожиданиями сотрудников в отношении ценностей организации. Отмечаются так же проявление культуры Б (24%) и культуры В (29%). По результатам теста в отделе ситуация несколько лучше. Там лидирующую позицию занимает культура  задачи (36%), а культура власти и роли, делят второе место пополам (29%).

Рисунок 8. Сравнительные данные типа корпоративной культуры 
 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО  ЭФФЕКТИВНОМУ ВНЕДРЕНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В КОМПАНИИ «N»