Еще один существенный фактор – тот, что  признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала ОАО «МТС». Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы.

     При проведении исследования персонала  ОАО «МТС» сотрудниками было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.

     Продвижение по службе, профессиональный рост выступают  значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая  им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.

     Отбор на выдвижение и замещение вакантных  должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена ОАО «МТС», непосредственного руководителя среднего звена, специалистов с участием специалистов управления персоналом.

     При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность мастера необходимо учитывать систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

     1. Общественно-гражданская зрелость - способность подчинять личные  интересы общественным; умение прислушиваться  к критике, быть самокритичным;  активное участие в общественной деятельности.

     2. Отношение к труду - чувство  личной ответственности за порученное  дело; чуткое и внимательное отношение  к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность  и требовательность к соблюдению  дисциплины другими.

     3. Уровень знаний - наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; общая эрудиция.

     4. Организаторские способности - умение  организовать систему управления  и свой труд; умение работать  с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли, создавать сплоченный коллектив; способность к самооценке своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

     5. Способность к руководству системой  управления - умение своевременно  принимать решения; способность  обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться  в сложной обстановке и разрешать  конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

     6. Способность поддерживать передовое  - умение видеть новое; распознать  и поддержать новаторов, энтузиастов  и рационализаторов; умение распознать  и нейтрализовать скептиков, консерваторов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведении; мужество и способность идти на обоснованный риск.

     7. Морально - этические черты характера.  К этой группе относятся: честность,  добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота.

     Для повышения мотивации труда могут  использоваться параллельно как  материальное, так и моральное  стимулирование.

     Расчет  эффекта от мероприятий по работе с кадрами связан решением следующих проблем:

• формы проявления эффекта от работы с кадрами;
• выбора критерия эффективности этих мероприятий;
• способа расчета эффекта.

     Для повышения мотивации труда в  ОАО «МТС» могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

     Поэтому для снижения текучести кадров в  ОАО «МТС» рекомендуются следующие мероприятия, представленные в табл.3. 

     Таблица 3 - План-график мероприятий по снижению текучести кадров в ОАО «МТС»

 

     А. Система материального стимулирования может включать:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий;

• Единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.);
• Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы;
• Участие в акционерном капитале предприятия.

     3. Для повышения качества труда  могут быть использованы системы  штрафов и отмены премиальных  выплат – в целях обеспечения  экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов.

     Б. В качестве системы моральных  «стимулов» могут быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

     В. Положение об адаптации новых  сотрудников в ОАО «МТС».

     Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

     Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях  к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в  контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

     Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

• выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;
• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
• развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

     Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.

     Заключение

 

     Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные организации.

     Высокий уровень текучести кадров почти  всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

     Исследование  литературы по проблемам текучести, позволил сделать вывод о том, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом.

     Однако  последствия текучести зависят  как от ее количественного размера, так и от качественного состава  уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды, а так же программы по адаптации принятого персонала.

     При регулировании текучести персонала  необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных  категорий персонала, стремясь к  формированию рационального кадрового  состава организации.

     Было проведено исследование текучести кадров в ОАО «МТС».

     Исследование  показало, что заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая, поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок в организации, увольняются.

     В ОАО «МТС» текучесть кадров достаточно высокая (22,2), что выше среднего в организации (12,0%). Наиболее значителен уровень текучести среди молодых работников и вспомогательного персонала (33,3%), имеющих небольшой стаж работы в организации. Это объясняется тем, что молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым на предприятии к сотрудникам.

     Причинами увольнения рабочие называют, строгий  график работы, а также уровень  заработной платы.

     Анкетирование, проведенное среди работников ОАО «МТС» по выявлению мотивирующих факторов, влияющих на удовлетворенность работой, выявило как достоинства, так и недостатки действующей системы управления персоналом, которые оказывают существенное влияние на уровень текучести.

     Анкетирование показало, что в тройку приоритетов факторов, влияющих на организацию решения об увольнении работников ОАО «МТС» попадают:

     - недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении  за индивидуальные достижения  в общем результате;

     - отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;

     - неудовлетворительность социально-психологического  климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения,  конфликты.

     Именно  поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой организации. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации в организации и всех происходящих изменениях.

     Это служит удовлетворению таких важнейших  потребностей человека, как потребности  в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

     Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала ОАО «МТС». Поэтому были предложены мероприятия, направленные на материальное и моральное стимулирование, а также разработка программы адаптации.