Проблема текучести кадров на предприятии

     Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

• Имидж компании.

     Просмотрите все перечисленные выше пункты и  обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

     Вам следует также рассмотреть и  сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

• Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

     Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

     Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

     1.2 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

 

     Увольнение  работников с их последующей заменой  может быть удивительно дорогостоящим  мероприятием для организации, поэтому  текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

     Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

     По  мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

     - более низкий уровень производства  в период обучения новичков;

     - упущенный объем производства  во время замены работника;

     - оплата сверхурочной работы других  работников, вынужденных выполнять  работу в период замены работника;

     - возможное использование на более  простой работе более квалифицированных  работников в ожидании замены;

     - стоимость брака и отходов  в период освоения новичком  работы;

     - стоимость привлечения, отбора  и медицинского освидетельствования;

     - затраты на обучение;

     - административные расходы, связанные  с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

     Текучесть кадров наносит компании немалый  ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

     По  исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:

     - на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,

     - специалистов - 18-30%,

     - управляющих - 20-100%.

     Другая  сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

     Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может  понести существенные расходы, которые  не всегда очевидны на первый взгляд.

     Поэтому основой управления движением персонала  является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным  определение наиболее эффективных  управленческих воздействий.

     Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

     Знания  закономерностей влияния личностных характеристик работника на его  склонность к перемещениям позволяет:

     - во-первых, прогнозировать количество увольнений,

     - во-вторых, находить пути смягчения  отрицательного воздействия названных  факторов.

     Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости  от времени пребывания работников на предприятии.

     Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

     1) для создания общего портрета  увольняющихся (на основе сведений  о поле, возрасте, семейном положении,  числе детей, общем и профессиональном  образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

     2) для изучения причин ухода,  в качестве которых могут выступать  неиспользование по специальности,  неудовлетворенность работой, условиями  и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

     Поэтапно  приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

     Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную  поэтапную деятельность, осуществление  которой следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Анализ  организации текучести кадров в ОАО «МТС»

     2.1 Краткая характеристика ОАО «МТС»

 

     Открытое  акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах  СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями  компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи «третьего поколения» в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане.

     Компания  регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.

     Наряду  с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет  спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет – USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети.

     МТС уделяет приоритетное внимание сервису  и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы «Телефон.Ру», «Эльдорадо», «Телефорум».

     Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах.

     В 2010 году бренд МТС третий год подряд признан самым дорогим российским брендом в числе ста лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, опубликованному Financial Times и международным исследовательским агентством Millward Brown. Третий год подряд Standard&Poor’s называет МТС наиболее информационно прозрачной компанией в России.

     МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС «3i» стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

     В рамках реализации стратегии «3i»  МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала «КОМСТАР–Объединенные ТелеСистемы». Объединение МТС и «Комстар-ОТС» создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.

     МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи  ОАО «Евротел», одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

     МТС является одной из компаний – «голубых фишек» российского рынка акций  и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК «Система», которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.

     Консолидированная выручка МТС в 2009 году составила $9,824 миллиарда, показатель OIBDA - $4,474 миллиарда (маржа OIBDA составила 45,5%). В 2009 году чистая прибыль компании составила $1,005 миллиарда. 

     2.2 Выявление причин текучести кадров ОАО «МТС» 

     Кадровая  политика ОАО «МТС» является активной, так как в организации разработана и осуществляется кадровая стратегия, направленная на обеспечение предприятия кадрами высокой квалификации, формированию у работников чувства гордости и ответственности за предприятие.

     Кадровую  политику организации ОАО «МТС» нельзя назвать чисто открытой или закрытой. При наборе персонала достаточно большое количество работников набирается со стороны, как на низшие, так и на высшие должности. Преимущество имеют молодые работники, что не всегда оправдано. Обучение персонала проходит достаточно активно.