5 - высокая оценка

     4 - хорошая оценка

     3 - средняя оценка

     2 - плохая оценка

     1 - очень плохая оценка

     Результаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,64 до 2,49 баллов. Наиболее высоко оценили работники возможность повышения своей квалификации - средний балл 3,64.

     

     Рис. 3. Распределение мотивирующих факторов по уровню значимости 

     Наименьшее  удовлетворение рабочие испытывают от решения социальных вопросов (2,49 балла) и уровня заработной платы (2,64 балла), учитывая условия труда ее нельзя считать высокой.

     В организации социальные проблемы решаются плохо. Также не совсем устраивает работников система премирования. По данным анкетирования средний бал по данным мотивирующим факторам составляет соответственно 2,74 и 2,76 баллов.

     Средний балл 2,83 свидетельствует, что рабочих не устраивают отношения в коллективе. В коллективе часто возникают конфликты, которые негативно влияют на процесс работы организации.

     В организации ОАО «МТС» хорошо налажена система обучения работников, почти 30 % работников в 2009 -2010 годах прошли обучение. Но при этом в производстве отсутствует ясная и отлаженная система продвижения работников. По результатам анкетирования такой мотивирующий фактор, как перспективы карьерного роста получил всего 2,83 балла. Часто на руководящие должности принимаются работники со стороны, а не выдвигаются среди работников организации, что негативно влияет на создание системы заинтересованности и снижает общие результаты деятельности, а также приводит к увеличению текучести кадров.

     Анализ  системы управления персоналом в ОАО «МТС» показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении. Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации в организации решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации.

     Анкетирование, определившее удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками (2,83 балла). Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой организации.

     Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно  получать информацию о ситуации в организации и всех происходящих изменениях. Анкетирование показало, что этим мотивирующим фактором удовлетворены далеко не все рабочие (2,86 баллов). А ведь этот фактор служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

     Таким образом, анализ выявил как достоинства, так и недостатки действующей  системы управления персоналом, которые  оказывают существенное влияние  на уровень текучести. При отлаженной системе набора и отбора персонала, слабым участком работы кадровой службы является адаптация работников и особенно рабочих.

     3. Рекомендации по снижению текучести кадров в ОАО «МТС»

 

     Анализ  системы управления персоналом ОАО «МТС» показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

     ОАО «МТС» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих.

     Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации в организации решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации. Опрос, определявший удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками.

     Исследования  показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала  бы действовать человека так, а не иначе.

     При приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с ОАО «МТС», историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации в организации и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

     В ОАО «МТС» набор работников идет постоянно, что связано с увольнением работников или другими причинами. В организации в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.

     В настоящее время в ОАО «МТС» она составляет в среднем 22,2 %, что выше среднего по организации. Достаточно высокий уровень текучести рабочих среди работников имеющих небольшой стаж работы в организации. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые строгий график работы, а также уровень заработной платы.

     Для привлечения трудовых кадров в организации рекомендуется использовать кадровые агентства.

     При наборе кандидату необходимо заполнять  «Анкету претендента на должность» (Приложение В).

     После этого отдел кадров должен ознакомиться с анкетой претендента и если он соответствует необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.

     Несмотря  на отработанную систему материального  стимулирования, достаточно высокий  уровень заработной платы, текучесть  кадров на рабочих должностях ОАО «МТС» высокая, и особенно значительна она среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы в организации.

     Частично  это вызвано незащищенностью, которую  работник испытывает в первое время  на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации работника, его морально-психологическим качествам уделяется слабое внимание.

     Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

     Следует сказать, что в организации «ОАО «МТС» в частности наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников в организацию как можно более коротким и безболезненным.

     Адаптацию нельзя рассматривать только как  овладение специальностью. Она предусматривает  также приспособление новичка к  социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

     Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:

     - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

     Этот  механизм предусматривает решение  трех важнейших проблем:

• структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
• организации технологии процесса адаптации;
• организации информационного обеспечения процесса адаптации.

     Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

• выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;
• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
• развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

     Задача  подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

     - организация курсов по различным  вопросам адаптации; 

     - проведение индивидуальных бесед  руководителя, наставника с новым  сотрудником;

     - интенсивные краткосрочные курсы  для руководителей, вновь вступающих в должность;

     - специальные курсы подготовки  наставников;

     - использование метода постепенного  усложнения выполняемых новичком  заданий;

     - выполнение разовых общественных  поручений для установления контактов  нового работника с коллективом;

     - подготовка замены при ротации  кадров;

     - проведение в коллективе специальных  ролевых игр по сплочению сотрудников.

     Информационное  обеспечение процесса адаптации  заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

     Предлагается  разработать в ОАО «МТС» Положение об адаптации новых сотрудников.

     Необходимо  не только ознакомить работника с  организацией в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему непосредственно придется работать. Линейный руководитель совместно с работником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников в организацию более коротким и безболезненным.

     Также было отмечено, что при наборе работников основное внимание уделяется его  знаниям, опыту, стажу работы. Но при  этом практически не учитываются моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.

     Таким образом, можно сказать, что в ОАО «МТС» недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.

     Организации рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это хороший стимул.