Проблема текучести кадров на предприятии

    Федеральное агентство по образованию

    ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет» 

    Факультет: Экономический

    Кафедра: Управление персоналом 
 
 
 
 
 
 
 
 

          ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ  КАДРОВ

    (на  примере  ОАО «МТС») 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

    Красноярск 2010 

     Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..3

1.Теоритеческие  аспекты текучести кадров…..………………………………..4

1.1.Сущность и причины текучести кадров ……………………………………..4

1.2. Управление  процессом текучести кадров и  методы снижения ее уровня…………………………………………….……………………………...…7

2. Анализ  организации текучести кадров в ОАО «МТС»………………….…10

2.1.Краткая характеристика ОАО «МТС»……………………………………...10

2.2.Выявление причин текучести кадров ОАО «МТС………………….……...11

3.Рекомендации по снижению текучести кадров в ОАО «МТС»……………..19

Заключение……………………………………………………………………..26

Список литературы…………………………………………………………….28

Приложение А………………………………………………………………….29

Приложение В………………………………………………………………….30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

     Проблема  текучести кадров как элемента работы с персоналом крайне актуальна в  настоящее время и имеет большое  практическое значение в активно развивающихся организациях.

     Так как персонал не является застывшим  «организмом», а находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников, в подходе к этой теме гораздо  меньше конкретных прикладных исследований и методических разработок, направленных на управление текучестью кадров на предприятии. 

     Как в отечественной, так и в зарубежной литературе данной теме посвящено множество  исследований.

     Проблема  текучести кадров изучалась многими  отечественными учеными, такими как А.В. Филиппов, который рассматривал в своих работах основные причины текучести кадров и возможные пути решения проблемы, а также В.Р. Веснин, Б.М. Генкин, С.Е. Олишевский, М.А. Тимофеева, А.В. Скавитин и др.

     Несмотря  на то, что проблема текучести кадров достаточно освещена в научной литературе, новизна данного исследования состоит в том, что проблема текучести кадров и причины ее появления изучаются в конкретной организации – ОАО «МТС».

     Цель: провести теоретическое и практическое исследование текучести кадров в ОАО «МТС» и подготовить рекомендации.

     Задачи  исследования:

     1) изучить научную литературу по  проблеме исследования;

     2) подобрать инструментарий исследования;

     3) выявить благоприятные и неблагоприятные  показатели текучести кадров в ОАО «МТС»;

     4) наметить пути решения проблемы текучести кадров в организации.

     Объект  исследования – персонал фирмы ОАО «МТС».

     Предмет - текучесть кадров как проблема управления персонала в ОАО «МТС».

     В работе используются следующие методы: анализ документов, наблюдение, анкетирование.

     Анализ  документов и результаты наблюдения позволили сформулировать гипотезу: причиной текучести кадров являются проблемы мотивационного характера  – низкий уровень заработной платы, продолжительные или неудобные  часы работы, неудовлетворенность работой.

 
 
 
 
 

     1.Теоритеческие  аспекты текучести кадров 

     1.1.Сущность и причины текучести кадров 

     Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

     Текучесть может быть:

     Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

     Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

     Различают естественную и излишнюю текучесть  кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

     Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

     Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

     F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

     F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность. 

     Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

     Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

     Излишняя  текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

     Основные  и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

     С причинами текучести персонала  необходимо работать, их можно устранить  или снизить их влияние:

• Неконкурентоспособные ставки оплаты.

     Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с  данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

     Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

• Несправедливая структура оплаты труда.

     Пересмотрите  структуру заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

     Если  происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

• Нестабильные заработки.

     Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная  от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

• Плохие условия труда.

     Сравните  условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих  мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

     Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

• Деспотичное или неприятное руководство.

     Каждый  руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

     Проверьте, действует ли на вашем предприятии  четкая кадровая политика и какая  она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь  разработкой системы корпоративного обучения.

• Работа, в которой нет особой нужды.

     Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

     Проведите или закажите исследование мотивации  ваших сотрудников и вы точно  будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

• Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

     Для эффективной системы отбора и  оценки необходимо иметь: должностные  инструкции, положения о структурных  единицах, четкие критерии отбора и  оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

• Неадекватные меры по введению в должность.

     По  кадровой статистике самый большой  процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто  не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

• Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

     «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).