Проблема текучести кадров на предприятии

     Кадровое  планирование, будучи составной частью кадровой политики, является и частью планирования деятельности организации. Узловыми вопросами кадрового планирования являются определение потребности в кадрах, планирование источников пополнения кадров и планирование издержек на содержание персонала.

     Выявленная  потребность сопоставляется с имеющимися кадровыми ресурсами организации. Если эти ресурсы недостаточны, то планируется пополнение кадров за счет внутренних и внешних источников. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки.

     Планирование  кадровых расходов предполагает их деление  на основные и дополнительные. К  основным расходам относится оплата по результатам труда, это заработная плата, премия и отчисления в фонды социального страхования. К дополнительным - расходы на жилье, медицинское обслуживание, повышение квалификации.

     В организации ОАО «МТС» отдел кадров определяет способы заполнения вакансий. Это может быть набор работников со стороны или внутренний перевод.

     Одно  из направлений управления персоналом в организации - набор и отбор персонала. Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности, что требует отбора способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

     Набор работников идет постоянно, что связано с увольнением работников или другими причинами. В организации в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров. В настоящее время в ОАО «МТС»

она составляет около 22,2 %, что выше среднего по организации (12%). Достаточно высокий уровень текучести среди работников имеющих небольшой стаж работы в организации.

     Отдел кадров знакомится с анкетой претендента  и если он соответствует необходимым  требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.

     Собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Проводится квалификационное тестирование, которое позволяет определить уровень квалификации работника. Если кандидат претендует на руководящую должность, то его соответствие занимаемой должности определить гораздо сложнее. В этом случае в ОАО «МТС» проводится не только квалификационное тестирование, но и психологическое.

     Прием на работу заканчивается подписанием  трудового договора. При приеме на работу претендент проходит испытательный  срок от 1 до 3 месяцев, длительность которого зависит от занимаемой должности.

     Одной из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении  кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

     ОАО «МТС» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих. В этих условиях возрастает роль адаптации, при этом повышенное внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

     Часто молодые работники предоставлены сами себе, период адаптации увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники не спешат делиться с ними своим мастерством, что характерно в настоящее время практически для всех отечественных предприятий.

     Развитие  персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение  квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

     Цель  развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

     Управление  развитием персонала реализуется  в рамках двух основных направлений: обучение, планирование и развитие карьеры.

     Следует различать три вида обучения:

     1. Подготовка кадров - планомерное  и организованное обучение и  выпуск квалифицированных кадров  для всех областей человеческой  деятельности, владеющих совокупностью  специальных знаний, умений, навыков  и способами общения.

     2. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

     3. Переподготовка кадров - обучение  кадров с целью освоения новых  знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

     Необходимость проведения подготовки или повышения  квалификации персонала внутри фирмы  могут обусловливаться следующими причинами: нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне, давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников, подготовка к более высокой должности, развитие потенциала работников, рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т. е. создание фирмой условий для развития работников.

     Цели  повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

     - удержание работника в организации,  сохранение его для фирмы;

     - продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);

     - повышение производительности и  качества труда, а также качества  продукции;

     - предотвращение профессиональной  деградации специалистов;

     - нахождение сотрудниками тех  видов работ, которые соответствуют  их темпераменту, запросам и характеру специальности.

     В организации ОАО «МТС» постоянно присутствуют профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка.

     Для осуществления деятельности по подготовке и переподготовке кадров в организации существует отдел развития и подготовки кадров.

     На  основе текущих и перспективных планов организации, а также заявок подразделений отдел составляет план повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих, подготовки рабочих кадров.

     В отделе совместно с линейными руководителями определяется вид необходимого обучения или повышения квалификации, число сотрудников, которые должны пройти обучение или повысить свою квалификацию.

     На  основе этих данных определяются необходимые  затраты. Далее разрабатывается порядок и режим обучения работников и осуществляется контроль за качеством учебного процесса. 

     Таблица 1 - Характеристика видов обучения 

 

     В организации ОАО «МТС» число работников повышающих свою квалификацию или проходящих переподготовку достаточно большое. На предприятии принята программа, что каждый работник должен пройти обучение один раз в три года.

     Анализ  показал, что число обучившихся работников на предприятии достаточно велико, их число за три года увеличилось на 71 человека, доля выросла на 8,32 %. Достаточно большое число рабочих прошедших обучение.

     Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.

     Рабочие должности не предполагают значительного  продвижения по служебной лестнице.  

     

     Рис. 1. Распределение рабочих ОАО «МТС» по уровню образования

     Важный  момент, который должен решаться в организации - мотивация труда. Для этого необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу.

     Определить  мотивационные составляющие в организации ОАО «МТС» можно путем их анкетирования. Проведение беседы целесообразно как средство получения дополнительной информации или уточнения тех или иных данных или моментов, полученных в результате анкетирования.

     В анкетировании участвовало 41% рабочих (62 чел.). Для анкетирования была выбрана именно эта группа работников, так как число проблем в ней больше.

     Выборка - та часть генеральной совокупности, которую мы непосредственно наблюдаем. Посредством изучения эмпирических закономерностей по выборочным данным делаются выводы относительно всей генеральной совокупности.

     Выборка, естественно, должна быть репрезентативной, т. е. все эмпирические закономерности, полученные по ней, можно распространить и на всю генеральную совокупность.

     В анкетировании участвовали рабочие  мужчины и женщины из различных возрастных групп и имеющие разный уровень образования с учетом репрезентативности выборки.

     Женщины - 16 чел. (25,8%); мужчины - 46 чел. (74,2%). 

       

       

     Рис.2. Выборка рабочих для анкетирования с учетом возрастных групп и уровня образования (чел.)

     Для анкетирования использовалась анкета, приведенная в Приложении А.

     Для исследования удовлетворенности трудом использовался опросник, представленный на сайте market-journal, который специализируется на материалах по управлению персоналом.

     Данный  опросник позволяет оценить не только общую удовлетворенность персонала  своим трудом, но и ее составляющие.

     Результаты  анкетирования в ОАО «МТС»приведены в табл. 2.  

     Таблица 2 - Результаты анкетирования