Рис. 4. Этапы разработки бюджета

 

     Следует отметить, что среди этапов (Рис.4.) нет более или наоборот менее важных. Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

     Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно  обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел контроллинга.

     Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так  как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а  затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него отвечать.

     Руководство компании также должно разработать  организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность  подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

• центр затрат — отвечает только за затраты;
• центр продаж — отвечает только за выручку;
• центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
• центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

     Вкратце остановимся на общих требованиях  к процессу бюджетирования.

     Во-первых, необходимо определить общий порядок  и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

     Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя  бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

     В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым  к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

     В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно  нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.

     В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

     В-шестых, все бюджеты должны строиться  в строгой последовательности. Другими  словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, что представляет собой непрерывное, «скользящее» планирование. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:

• сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);
• далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;
• затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также нужно учесть непроизводственные расходы;
• в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

     Весьма  важно в построении бюджета правильно  учесть затраты на производство и реализацию продукции.

     От  эффективной системы управления затратами зависит величина конечных финансовых результатов.

     Особое  внимание в управлении системой затрат должно уделяться контролю затрат.

     Организацию контроля затрат удобно осуществлять используя системный подход, в котором помимо указанного контроля затрат сочетается контроль их отклонений от запланированных значений.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют  в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.

Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

          

3. Оценка эффективности предложенных мер по улучшению финансовых результатов хозяйственной деятельности ООО «Налкат»

     Для промышленного предприятия «Налкат» необходимо разработать  операционный бюджет на 2009 год.

 

Разработка  операционного бюджета  ООО «НАЛКАТ»

 

Решение поставленной задачи предполагает использование  следующей информации:

1. Расшифровки затрат ООО «Налкат».

1.1. Статьи нормативной  калькуляции себестоимости  единицы изделия  на начало планового  периода.

 
 

1.2. Нормативный выпуск  в месяц  - 950 тонн медной катанки.

1.3.Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции.

 
 

1.4. Планируемая величина  прямых затрат  на производство  продукции.

 
 
 
 

1.5. Состав косвенных  общепроизводственных  расходов в месяц.

 
 
 

1.6. Состав косвенных  общехозяйственных  расходов в месяц.