Принятие правленческих решений

До недавнего времени  для характеристики экономической  эффективности управления на государственном  уровне среди других использовался  обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.

Один из известных  подходов к оценке эффективности  управления состоит в использовании  понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности.

Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода  показана на схеме (рис. 1).

 

 

          Рисунок 1  Схема расчетов по оценке эффективности управления

Для оценки экономической  эффективности управления в широком     смысле используются следующие обобщающие показатели:

                                                            

       Эффективность ресурсная                            Эффективность затратная

 

Частных показателей экономической  эффективности деятельности трудового  коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

• степень выполнения заказов потребителей;
• доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

• своевременность выполнения заказа;
• полнота выполнения заказа;
• оказание дополнительных услуг;
• послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность  управления ( ) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

                                          

 

Частные показатели:

• доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,
• доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,
• нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком  смысле являются:

• доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива,
• количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям  социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть  работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и  оценка эффективности выполнения отдельных  управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности  управления может осуществляться за различные календарные отрезки  времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление  с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к  оценке эффективности правомерен как  для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и  другой подход к оценке эффективности  управленческих решений, ориентированный  на использование объемных показателей  и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к  маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность  коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов;

во-вторых, правомерно при  оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых  результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота);

в-третьих, хозяйственные  организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой –  на повышение экономических показателей  своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности;

в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует  строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что  весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей – прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический  результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.

Расчет экономической  эффективности решений, результатом  которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле:

                              

                             (1)

где - экономическая эффективность (тыс. руб.);

      - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота (тыс. руб.);

       - прирост товарооборота  (млн. руб.);

 - товарооборот фактический (после  проведенного мероприятия по  изучению спроса), млн. руб.;

 - товарооборот по плану (или за сопоставимый период – месяц, год – до проведения мероприятия), млн. руб.

Экономическая эффективность  мероприятий по изучению спроса, результатом  которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что в конечном счете влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается следующим образом:

                                 

                             (2)

где - экономическая эффективность мероприятия (тыс. руб.);

      - издержки обращения  на 1 млн. руб. товарных остатков (тыс. руб.);

 - размер уменьшения товарных  запасов, млн. руб.;

      - товарные запасы до проведения мероприятий (млн. руб.);

 - товарные запасы после проведения  мероприятий (млн. руб.).

Экономическая эффективность  мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости  товаров и оценивается по формуле:

                              

                            (3)

где - экономическая эффективность (тыс. руб.);

 - однодневный размер издержек  обращения.

(тыс. руб.)

 - ускорение оборачиваемости  товаров (в днях);

 -оборачиваемость в днях фактическая  (после проведения мероприятий);

      - оборачиваемость  в днях (до проведения мероприятий).

 

 

2.3Методы выявления альтернативных управленческих решений

 К методам выявления  альтернативных управленческих  решений относят следующие методы.

 Метод «мозговой  атаки». Данный метод разработал  А.Ф. Осборн в 1938 г. Его суть  состоит в том, что все участники группы на основе заранее полученной информации о поставленной проблеме предлагают свои варианты ее решения. При этом предлагаемые решения не обязательно должны быть рациональными, обдуманными, логически выстроенными.

 Эффективность данного  метода тем выше, чем больше предложений будет услышано. Сделанные предложения сразу не анализируются, поскольку критика может снизить креативность метода. После сбора всех предложений в централизованной форме проводится их анализ. По итогам обсуждения составляется список, в котором предложения группируются по выявленным в ходе обсуждения критериям-ограничениям.

 Метод «мозговой  атаки» представляет собой дискуссию,  проводящуюся в основном в  группах из 5–10 участников.

 Данный метод можно  применять и в одиночестве.  Но эффективным он будет только тогда, когда профессии, статус, опыт, пристрастия участников будут существенно различаться. Наличие специальной подготовки при данном методе не обязательно. В то же время качество предлагаемых идей и потраченное время впоследствии покажут, насколько отдельные участники или целевые группы разбираются в основных правилах. Специальных ограничений по продолжительности использования метода не существует, но обычно она составляет 20–30 мин.

 Метод номинальной  групповой техники. В отличие  от предыдущего метода, данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Это означает, что все участники группы, собравшиеся для принятия решения, сначала предоставляют в письменном виде свои предложения индивидуально и независимо от других участников. После этого все участники группы по очереди излагают суть своего варианта решения проблемы. Все решения выслушиваются и рассматриваются членами группы, но без обсуждения и критики. Затем каждый участник в письменном виде делает ранговые оценки рассмотренных вариантов. Решение, получающее наивысшую оценку, и принимается за основу. Плюсом данного метода можно назвать то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она в то же время не ограничивает индивидуальности каждого, каждый участник может обосновать свой вариант решения.

 Метод Дельфи. Особенность  метода заключается в том, что  в выявлении альтернативных вариантов  решения также участвуют несколько  участников, но им запрещается  встречаться и обмениваться мнениями  по поводу решаемой проблемы. Так обеспечивается независимость предложений. Недостатком метода является то, что затраты времени на разработку решений существенно возрастают. Этот метод также может использоваться тогда, когда сбор группы невозможен.

 Последовательность  осуществления метода:

 -участники группы детально формулируют перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

- все участники дают ответы на вопросы независимо и анонимно;

 ответы собираются  в центре, на их основании составляется  интегральный документ, который  содержит все предлагаемые варианты решений;

- каждый участник группы получает копию этого документа;

 после ознакомления  с предложениями других участников  он может изменить свое мнение  по поводу возможных вариантов  решения;

 -предыдущие два этапа могут повторяться столько раз, сколько необходимо для того, чтобы найти согласованное решение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Общая характеристика  предприятия ООО «Ваши колбасы»

ООО «Ваши колбасы» - это мясоперерабатывающий цех, который занимается производством  и продажей колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и деликатесов. Месторасположение предприятия: г. Ивантеевка Московской области.

ООО «Ваши колбасы» является обществом с ограниченной ответственностью, т.е. главный признак, определивший название и составляющий одно из важнейших преимуществ общества с ограниченной ответственностью , состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам, принятым на себя таким обществом, только в пределах своих вкладов в капитал общества. Именно в этом смысле ответственность общества ограничена. В то же время само общество, как юридическое лицо, отвечает перед кредиторами по обязательствам всем своим имуществом.

Тот факт, что участники  общества с ограниченной ответственностью не отвечают по обязательствам компаний, безусловно, является большим достоинством. Действительно, в самом худшем случае член подобного общества может потерять только свой пай в капитале общества. Это означает, что предпринимательский риск делового человека заранее ограничен определенной суммой.

Ограниченная ответственность  предпринимателя очень важный фактор, т.к. ни одно малое или среднее  предприятие не застраховано от разорения  в условиях той нестабильной экономической  ситуации, в которой оказалась  российская экономика в процессе перехода к рыночным отношениям.