Принципы построения систем управления предприятием

Генеральный директор всегда оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны внешняя среда организации, доминантой в которой выступают заказчики, с другой - внутренняя среда. Задача генерального директора найти адекватные решения возникающих проблем. Он всегда вынужден взвешивать запросы внешней среды и способность внутренней. При процессном подходе внешняя среда - это доминанта заказчика. А внутренняя среда - это накопленный за долгие годы опыт предприятия. Даже если заказчик ставит перед предприятием оригинальную задачу, за которую он готов платить, необходимо учитывать способность предприятия выполнить эту задачу за адекватную цену.

На ООО «А.С.-проект» выделено 4 доходообразующих базовых направления. В каждом направлении есть научный руководитель и есть технический руководитель. Соответственно, в каждом базовом направлении сформированы по  4 продуктовые линии. Основная задача руководителей, отвечающих за базовые направления, - это взаимодействие с заказчиком и управление  выполнением взятых договорных обязательств.

Руководитель базового направления утверждается приказом. Он, в свою очередь, ведет это направление через группу руководителей проектов и менеджеров по  крупным контрактам. В зависимости от размера проекта можно назначить руководителей проектов (при крупном проекте), а можно назначить менеджеров по  контрактам (при меньшем размере проекта). Это и есть ключевой персонал, который реализует работу по  данному базовому направлению.

Таким образом, при переходе ООО «А.С.-проект» от линейно-функциональной к матрично-процессной системе  управления, схема управления будет выглядеть следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Схема матричной организационной структуры управления ООО «А.С.-проект»

3.2. Создание проектного  офиса

 

ООО «А.С.-ПРОЕКТ» полезно создать проектный офис. Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации менеджеров и членов команд управления проектами, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит штабом такого управления.

Типичными подразделениями проектного офиса являются:

— аналитический центр, в котором ведутся компьютерные модели проектов; 
— архив, в котором ведутся архивы проектной документации; 
— методологический центр, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации, базы данных характеристик типовых операций и назначений, а также типовых проектных решений (типовых фрагментов)[ 2,c.60].

У менеджера проекта множество обязанностей, наиболее важными из которых являются координация деятельности участников проекта, ведение переговоров, разрешение конфликтов. В серьезных проектах у него просто не найдется времени для ввода и анализа информации о проекте, расчета графиков работ, анализа рисков, подготовки отчетов и т. д. Конечно, менеджер должен владеть используемой программой управления проектами, разбираться во всем перечисленном, но в серьезном проекте, модель которого может состоять из тысяч работ, он нуждается в помощи. Такую помощь ему должен оказывать выделенный сотрудник (аналитик) из аналитического центра проектного офиса.

В аналитическом центре ведутся компьютерные модели всех проектов организации, что позволяет консолидировать эти модели в единую модель, необходимую для мультипроектного управления.

Существенной частью управления проектами является создание архивов проектов, анализ накопленного опыта, подготовка рекомендаций для будущих проектов, для создания или корректировки проектных баз данных. Создание архива «своего» проекта и выработка рекомендаций для аналогичных проектов в будущем — последняя обязанность команды проекта перед тем, как она будет распущена. Эти архивы должны быть сосредоточены в одном месте и быть готовы к использованию командами будущих проектов и для обучения и для принятия управленческих решений. Архивы различных проектов должны сопоставляться и анализироваться для выявления общих закономерностей, создания нормативов и разработки корпоративных стандартов. Этими задачами занимается архивное подразделение проектного офиса[2,c.67].

Обучение и повышение квалификации сотрудников — важная функция управления организацией. В проектной части — это одна из задач методологического подразделения проектного офиса. В методологическом подразделении работают менеджеры проектов в промежутках, когда они не заняты управлением конкретными проектами. В нем готовятся методические материалы, рекомендации и стандарты по управлению проектами в организации, проводится обучение участников команд управления проектами. Методологическое подразделение также вырабатывает рекомендации по необходимости обучения сотрудников во внешних учебных центрах, участию сотрудников организации в конференциях, семинарах и других мероприятиях, связанных с управлением проектами. В этом подразделении вместе с аналитиками разрабатываются типовые фрагменты проектов организации, базы данных характеристик типовых работ и назначений ресурсов на их исполнение (потребности в материалах и затратах на единичных объемах типовых работ, производительности и загрузка ресурсов на типовых назначениях). Эти нормативные базы и фрагменты используются при разработке компьютерных моделей всех проектов организации, обеспечивая единый подход и соответствие исходной информации проектов корпоративным стандартам.

Проектный офис идеально подходит для организации мультипроектного управления, для которого требуется консолидация информации по всем ведущимся проектам и ресурсам, в них задействованным. В этом случае в организации появляется позиция главного менеджера проектов, в задачи которого входит координация работы по различным проектам, подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов организации (в том числе, финансовых) между различными проектами.

Организация проектного офиса — важный элемент и показатель зрелости системы управления проектами в организации

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания данной работы можно сделать следующие выводы:

1.Построение организационной  структуры управления, адекватной  объективным условиям, - это творческая  задача, которая отнюдь не сводится  к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших  себя в некоторых достаточно  ограниченных условиях хозяйственной  деятельности. Это не означает  отрицания возможности и необходимости  классификации структур управления  как предмета исследования и  проектирования, но требует системного  подхода учеными всего мира.

2.Матричная структура  представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного  подчинения исполнителей: с одной  стороны - непосредственному руководителю  функциональной службы, которая  предоставляет персонал и техническую  помощь руководителю проекта, с  другой - руководителю проекта или  целевой программы, который наделен  необходимыми полномочиями для  осуществления процесса управления. При такой организации руководитель  проекта взаимодействует с 2-мя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и  с другими работниками функциональных  отделов, которые подчиняются ему  временно и по ограниченному  кругу вопросов. При этом сохраняется  их подчинение непосредственным  руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало  и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые  программы. В организации  проекты, и целевые программы могут  сосуществовать.

Реализация данных задач позволит повысить эффективность функционирования предприятия в целом.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Бескровная Н. Управление организацией в российском малом бизнесе / Н.Бескровная, В.Герчиков // ЭКО. - 2012. - №1. - С.140-163.
2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин – М.: ИНФРА-М, 2012. – 564с.;
3. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Фрэнсис - М.: Омега-Л, 2011. – 326с.;
4. Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента / В.А.Дятлов, В.В.Травин - М.: ПРИОР, 2011. – 451с.;
5. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом / Г.Г. Зайцев - М.: ИЦ «Акаденмия», 2011. – 312с.;
6. Ижбулатова О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации /  О.Ижбулатова, Е.Дуданов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 4. - С.102-108.
7. Кнорринг, В. Искусство управления / В. Кнорринг - М.: ПРИОР, 2011. – 363с.;
8. Красовский, Ю. Конкурсный отбор - критерий качества / Ю. Красовский // Служба кадров. - №4. – 2012. – С.15-28;
9. Красовский, Ю. Управление поведением на фирме / Ю. Красовский - М.: ИНФРА-М, 2011. – 471с.;
10. Магура, М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров/ М.И. Магура //Управление персоналом - №11. – 2012. – С.23-35;
11. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура - М.: Омега-Л, 2011. -158с.;
12. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов – М.: Проспект, 2011. – 367с.;
13. Одегов, Ю. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) / Ю. Одегов, Н. Маусов, М.Кулапов – М.: ИНФРА-М, 2012. – 432с.;
14. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Журавлев П.В.- М.: Финстатинформ, 2009. – 236с.
15. Осипова, Ю. Основы предпринимательского дела / Ю. Осипова, Е. Смирнова - М.: БЕК, 2011. – 342с.;
16. Смирнова, Е. Поиск и отбор персонала / Е. Смирнова //Управление персоналом. – №1. – 2012. – С.26-39;
17. Тимофеев, А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях / А.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. - № 1. – С.80-88
18. Третьякова, Е.П. Оценка трудового потенциала организации /Е.П. Третьякова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. - №1. – С. 136-144.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1. Организационная структура управления ООО «А.С.-проект»

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2. Структура строительного участка ООО «А.С. – проект»

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

 Положение  о коммерческом отделе ООО  «А.С. – проект»

 
I. ОБЩИЕ  ПОЛОЖЕНИЯ

 

1.1. Коммерческий отдел является  самостоятельной функциональной  службой, которая подчиняется в  своей деятельности непосредственно  Генеральному директору фирмы.

1.2. В своей работе коммерческий  отдел руководствуется законодательными  актами и нормативными документами, регулирующими предпринимательскую  деятельность: законами, положениями  и другими инструктивными материалами  в области хозяйственного, финансового, налогового, административного, таможенного, арбитражного и трудового права  как на территории Российской  Федерации, так и за рубежом  с учетом конкретных стран, по  которым специализируется фирма; приказами и указаниями ее  руководства; текущими и перспективными  бизнес-планами и программами; правилами  заключения и оформления коммерческих  контрактов и договоров, а также  составления отчетности по результатам  финансово-хозяйственной деятельности  фирмы.

1.3. Наименование должностей работников  коммерческого отдела устанавливается  в соответствии со штатным  расписание фирмы.

1.4. Коммерческий отдел возглавляет  заместитель Генерального директора  по коммерческим вопросам, который  назначается и освобождается  от занимаемой должности приказом  Генерального директора фирмы.

15 Заместитель Генерального директора  должен иметь высшее (желательно  экономическое или юридическое) образование и стаж работы  в коммерческих структурах не  менее ___ лет.

 

2. ЗАДАЧИ  И  ФУНКЦИИ

 

С целью получения максимальной прибыли и снижения издержек на основе внедрения прогрессивных технологий в области организации труда, производства и управления коммерческий отдел выполняет следующие функции:

2.1. Осуществляет руководство коммерческой  деятельностью фирмы (производственной, торгово-закупочной, посреднической, комиссионной, информационной, консультационной, научно-исследовательской, обслуживающей и т.п.);

2.2. Вместе с головным руководством  фирмы определяет ее основную  товарную политику с учетом  конкурентоспособности выпускаемых  фирмой товаров (или предлагаемых  услуг) как на внутренних, так  и на внешних рынках;

2.3. Организует участие подчиненных  ему служб и других структурных  подразделений фирмы в составлении  текущих и перспективных бизнес-планов  и маркетинговых программ (производства, его материально-технического снабжения, реализации продукции, формировании  спроса и стимулировании сбыта), а также в разработке обеспечивающих  их технико-экономических показателей, оценочных параметров и смет  выполнения работ;

2.4. Осуществляет контроль за  выполнением бизнес-планов и маркетинговых  программ, включающих изучение потребителей, исследование мотивов их поведения, анализ рынка или отдельных  его сегментов, изучение конкурентов, определение форм и уровня  конкуренции, исследование продукта (вида услуг), анализ формы каналов  сбыта, объемов товарооборота и  сервисного обслуживания, исследование  рекламной деятельности и определение  видов рекламы, способствующих более  широкой реализации товаров (видов  услуг) фирмы;

2.5. Руководит разработкой мер  по улучшению экономических показателей  работы фирмы, повышению рентабельности  производства, укреплению финансовой  дисциплины, совершенствованию нормирования  расхода сырья, полуфабрикатов и  других материальных ценностей, обеспечивающих ее основной процесс, предупреждение образования и  ликвидация их сверхнормативных  запасов, а также излишнему перерасходу  материальных ресурсов;

2.6. Принимает участие в разработке  и производстве принципиально  новых видов продукции (услуг), выпускаемых (оказываемых) фирмой, содействует освоению  более прогрессивных технологий, использованию в практике ее  работы как отечественных, так  и зарубежных патентов, лицензий, “ноу-хау”;

2.7. Принимает участие во внешнеэкономической  деятельности фирмы, активно участвуя  в ее международных программах  и соглашениях;