Принципы построения систем управления предприятием

Постоянный анализ собранной информации о клиентах-заказчиках и принятие соответствующих организационных решений - например, определение приоритетов клиентов на основе их значимости для компании, выработка индивидуального подхода к клиенту в соответствии с его специфическими потребностями и запросами.

Четыре подсистемы ИС, работая слаженно, позволяют осветить все процессы и события, происходящие как внутри, так и вне компании, и служат незаменимой основой для разработки ее стратегии.

Маркетинговая  информационная  система :

Позволяет руководителям и менеджерам принимать более обоснованные решения и снижает вероятность возникновения ошибок за счет обеспечения необходимой информацией всех нуждающихся в ней лиц.

Позволяет предприятию своевременно улавливать все изменения, происходящие на рынке, и оперативно реагировать на них.

Дисциплинирует сотрудников, учит их отслеживать происходящие события и видеть, как они могут повлиять на развитие  предприятия.

Таким образом, характерными недостатками системы управления  «А.С.- проект», как и большинства российских предприятий являются:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегруженностью;
• наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
• неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия – прежде всего, его коммерческой и финансовой деятельности;
• недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);
• отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, несущих ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия;
• отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.

Перечисленные факторы приводят к тому, что большая часть задач не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

 

3. СОВРЕШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «А.С.-проект»

 

 

3.1. Внедрение новой организационной  структуры управления предприятием

 

Самая традиционная для российских предприятий - это линейно-функциональная модель управления . В нашем конкретном случае она представляет собой разделение на 9 зон функциональной ответственности директоров направлений.

Зоны функциональной ответственности директоров по  направлениям следующие (сейчас):

1. Директор по  качеству.
2. Директор по  финансам с главным бухгалтером (Финансовый блок).

3. Директор Специального  конструкторского бюро (СКБ).

4. Директор ИТЦ ( ведение  проектно- строительных работ на  территориях заказчиков).

5. Директор по  производству (и кооперации).

6. Директор по  МТО или по  закупкам и по  транспорту( логистика, транспорт - транспортная логистика).

7.Директор по  техническому обеспечению (обеспечение энергоносителями, ремонт и содержание производственных мощностей). 
8. Директор по  безопасности и персоналу (гражданская оборона и отработка чрезвычайных ситуаций, служба безопасности, административно-хозяйственный отдел и работа с персоналом).

9. Директор ПИМЦ - подразделение  маркетинга, контрактов, сбыта и  отгрузки продукции. Это - 9 зон функциональной  ответственности.

Если же при матричном подходе, основной доминантой которого является нацеленность на продуктовый результат, разместить все процессы на одной шкале, спроецировать на них набор функционала директоров по  направлениям, сложившуюся при линейно-функциональной структуре, то наблюдаются очень интересные вещи.

В зону ответственности директора по  направлению №1 попадает функция директора по  направлению №3 и по  направлению №2. Идет постоянное пересечение зон ответственности. Что это означает? - а это значит, что эти директора будут постоянно сидеть у генерального директора и выяснять отношения - «А мне разрешено этот вопрос решить? А как его решить? Давайте напишем инструкцию» и т.д.В первую очередь, чтобы перейти от линейно-функциональной структуры управления  к процессной (для начала - к матрично-процессной ), необходимодостичь непрерывности зон ответственности директоров по  направлениям.

Преобразование довольно простое - необходимо вывести пересекающиеся обязательства из зоны ответственности директора по  направлению №1 и поместить в зону ответственности того директора, которого требует процессная модель управления , т.е. обеспечить ее непрерывность. Для всех предприятий это самый сложный, самый тяжелый момент. Как правило, все взаимоотношения по  управлению  уже устоялись, сложились свои стереотипы поведения с руководителями подразделений, и внутри подразделений, все привыкли к распределению своих зон ответственности. И для изменения даже самого незначительного момента требуются очень большие усилия. И на самом деле это так. Нет ничего сложнее, чем изменить уже сложившиеся взаимоотношения между людьми. И это основная задача генерального директора. Никто кроме генерального директора не перераспределит набор этих функций, но уже по  другой идеологии.

Когда все это будет перераспределено, то можно увидеть, что директорам по  направлениям можно дать бюджет и наделить определенной долей самостоятельности. И естественно внутри этой функции управления  могут и должны идти процессы самосовершенствования. Более того, процессы совершенствования не будут постоянно отвлекать генерального директора, освободят его от загрузки второстепенными функциями управления.[ 2,c.90]

В деятельности генерального директора при матричном подходе ничего не поменялось во взаимоотношениях с заказчиком. Как он действовал при линейно-функциональном управлении , так он действует и при процессном управлении . Но генеральный директор сам обязан реорганизовать структуру работы своих первых заместителей. Кроме него эту работу никто выполнить не сможет, даже председатель совета директоров компании.

Перераспределение зон ответственности - это значит, что физически происходит переподчинение отделов, цехов между директорами по  направлениям. Возьмем, например, директора СКБ. Он должен отвечать за разработку и за выдачу документации к производству.

Когда в соответствии с процессной идеологией,  директора по  направлению полностью замыкают на его направлении, то все конфликтные моменты, возникающие при функциональном подходе, пропадают. Т.о. получается, что директор СКБ действительно отвечает за свое направление и может управлять процессом разработки и выдачи документации в производство. А при функциональном подходе он отвечал, но полностью процессом не управлял.

Риски есть в производстве, в планировании, в реализации, во взаимоотношениях с заказчиками. Рассмотрим на примере с закупкой  комплектующих. Средний срок закупки 3 месяца. Можно взять срок в полгода и сказать, что за это время цены возрастут на предполагаемый процент инфляции. Затем рассчитать эту сумму и заложить финансовый резерв. Это решит проблему этих рисков.

Директор по  закупкам. Его задача, опираясь на имидж фирмы, работать  максимально из условий товарного кредита: если у ООО «А.С.-проект» хороший имидж, то нет необходимости делать предоплату в 100% на закупаемую продукцию. Поставщик знает, что предприятие завтра и послезавтра и далее будем покупать у него товар, он держит под завод товарный кредит в составе той комплектации, которую завод обычно заказывает. А завод поставщику сообщает планы по  закупке. Таким образом, директор по  закупкам может даже опуститься ниже бюджета и сэкономить определенные средства, часть которых, по  распоряжению генерального директора, он может потратить на премии сотрудникам.

К слову, ситуация на рынке, в настоящий момент, такова: как только у заказчика появились деньги, он предпочитает затратить куда больше средств, но чтобы компания-поставщик выполнила его заказ «под ключ». Сейчас у ООО «А.С.-проект» 70% договоров с поставщиками заключены как с генподрядчиками, - это все фирмы, которые пользуются его доверием. В связи с таким положением на рынке резко возрос спрос к программному обеспечению по  ведению проектов, по  планированию проектов, по  проектному финансированию. Перенимается опыт у американских партнеров по  вопросам проектного финансирования. Заключаются договора по  генподряду не только на продукцию, по  которой специализируется завод - по  приборам, но и, например, на строительство зданий, сооружений, на строительство тепловых коммуникаций, электрических сетей. Отказываться от дополнительных заказов нецелесообразно, поэтому завод нанимает сторонние организации, которые выступают в роли субподрядчиков. А ООО «А.С.-проект» контролирует сроки выполнения, финансирование и т.д., - это и есть для нас проектное финансирование.

Директор по  производству. Раньше все покупки производил директор по  МТО и транспорту. Часть покупки - это комплектация, которая идет в основное производство, а часть покупки - это кооперация - покупка готовых изделий, которые стыкуются с нашими, и получается общее изделие, которое мы должны изготовить и поставить заказчику. При процессном подходе у директора по  МТО и транспорту забирается функция закупки кооперации и готовых изделий. Это делается для того, чтобы директор по  производству замкнул в зоне ответственности свою часть работы, чтобы он один отвечал за этот процесс и полностью управлял им, начиная от момента передачи комплектующих и материалов, требующих переработки в процессе производства, и заканчивая выходом готового изделия, предназначенного для нашего заказчика. Зоны ответственности директора по  производству и директора по  МТО перестают пересекаться в процессной модели.

Директор по  МТО должен полностью скомплектовать на момент запуска материалами и комплектацией запускаемые в производстве изделия. При этом быть экономически эффективным и не иметь дефицита. Эта задача уже достойна большого уважения, если она выполняется полностью.

А директор по  производству в процессе производства к нужным его стадиям должен закупить и передать требуемые изделию готовую, не требующую переработки, продукцию или кооперацию с определенным технологическим заделом. И тоже при этом быть экономически эффективным и не допускать дефицита.  

Система  качества. Здесь, в основном, изменений не произошло Система  контроля состоит из двух этапов:

1.рабочий контроль и 2. инспекторский контроль.

В порядке перераспределения зон ответственности, у директора по  качеству отобрали лабораторию испытаний и передали ее директору СКБ, который разрабатывает изделия. Эта функция замыкает его процесс, поскольку при разработке изделий необходимо провести все испытания, в том числе и сертификационные. Это перераспределение вызвано потребностями реальной практики.  

При линейно-функциональной модели управления  предприятием большой поток корректирующих воздействий оценивается как сигнал неправильной работы - если идет большой поток изменения чего-то, значит, это что-то работает  неправильно, отсюда и вытекает неудовлетворительная оценка. Так было раньше. Если шел процесс усовершенствования, то совершенствовался не процесс, а продукция подгонялась под требуемые нормы качества.

 Вывод был такой: следовательно, на стадии разработки, она не  была проработана должным образом  и не соответствовала нормам. Следовало наказание ответственных.

При матричном  подходе поток корректирующих воздействий - это инструментарий самосовершенствования. Его следует оценивать положительно, т.к. это быстрая коррекция того, что явно не соответствует тем реалиям, той задаче, которая была поставлена. И есть человек, который определяет, что есть отклонения, которые должны быть скорректированы. Совершенствование процессов - это перманентное состояние фирмы. 
Есть линейно-функциональный метод управления , есть процессный, есть матрично-процессный , который, по  сути, является переходным от функционального к процессному. ООО «А.С.-проект» 4-5 лет работаем  по  матрично-процессному  методу управления . Линейно-функциональная система не была разрушена , а только  подкорректирована. В ООО «А.С.-проект» внедрили «Project Management». Это значит, что  берутся все тематики, по  которым имеются заказы от основных клиентов завода, классифицируются  и выделяются эти тематики в продуктовые линии и назначаются  руководители.

Фирмы по-разному  понимают продуктовое управление  и функциональное управление , - соответсвенно, по-разному  переходят от одного метода управления  к другому. На Западе говорят - «Как только в России рынок стабилизируется, созреет, то вы сразу перейдете на процессную модель управления . Вы уйдете от деления предприятия по  оргштатному признаку и перейдете к процессному, т.е. к управлению  продуктовыми линиями. Общее управление  сведется к минимальному». Оргштатное управление  все равно останется, но оно станет минимальным и не приоритетным.

Как распределяются зоны ответственности при проектном управлении ?

При назначении руководителей базовых направлений безусловно должен быть выполнен один постулат. Персона по  факту уже должна быть признанным лидером в этой области. Это должно признаваться как заказчиком, так и внутри компании. Поэтому могут на начале движения к этой цели назначаться специалисты или руководители любого ранга, которые отвечают выше приведенному условию

В зонах ответственности перечислены директора по  выполняемым функциям. А в рамках Project Management 4 руководителя (технических) продуктовых линий (в скобках указаны их должности):

Руководитель направления (продуктового) « Системы  контроля и управления  физической защитой» (Ген.директор);

Руководитель направления « Системы  контроля и управления  противопожарной защитой» (Директор СКБ);

Руководитель направления «Автоматические системы  управления  технологическими процессами» (Директор ПИМЦ);

Руководитель направления «Выполнение полного комплекса работ под «ключ» на объектах заказчиков» (Директор ИТЦ);