Повышение эффективности системы управления персоналом предприятия (на примере ООО «Евролот Запад»)

      , (1)

       EF- величина полученного экономического эффекта;

       RC - величина ресурсов или затрат.

     Годовой экономический эффект (EF) рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий. Экономический эффект может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

     Продуктивность (Pt) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а так же по отношению к суммарным затратам ресурсов. И определяется по формуле:

       , (2)

        Pt – продуктивность труда;

     О - объем продукции (услуг) произведенный  за определенный промежуток времени  в натуральных измерителях;

     Т - затраты труда, выраженные в суммарных  затратах рабочего времени на анализируемый  промежуток времени.

     Характер  и содержание структуры затрат и  используемых ресурсов (RC) в управлении персоналом должны учитывать все затраты и ресурсы, расходуемые организацией на персонал и в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:

• основные затраты на персонал – затраты на заработную плату;
• дополнительные затраты на персонал – выплаты и различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;
• добровольные и дополнительные расходы на персонал – социальные услуги организации и расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Срок  окупаемости рассчитывается по формуле:

  ,      (3)

       Со– срок окупаемости;

     М - Затраты

     F- годовой эффект

     Смысл понятия «социальной эффективности» управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала  организации, особенно управленческого.

     Социальный  эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности  потребностей персонала. Потребности  персонала в общем виде могут  быть сведены к трем видам потребностей:

• потребности существования – включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;
• потребности взаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат в коллективе);
• потребности в росте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

       Для определения социального  эффекта используют следующие  показатели:

• заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);
• степень удовлетворенности персонала жильем;
• текучесть кадров в организации;
• анализ структуры причин увольнения;
• показатель социальной напряженности в коллективе;
• интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;
• объем рацпредложений, внесенных работником.

     Организационная эффективность – эффективность  организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической  эффективности управления персоналом.

     Организационная эффективность должна выражать способность  системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической  эффективности.

     Организационный эффект должен выражать суть организационной  эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении  организационного эффекта должна быть учтена степень организационной  готовности данной системы к функционированию.

       Эффективность системы управления  персоналом должна учитывать  все три компонента категории  «эффективность»: экономическую,  социальную и организационную. 

     В основу оценки эффективности системы  управления персоналом положены следующие  принципы:

• оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;
• оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;
• основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;
• основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;
• конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

 

1.4 Специфика управления персоналом на предприятиях торговли.

 На  современном этапе наиболее эффективным  оказывается торговый аппарат, а также сферы бизнеса ориентированные не только на увеличение сбыта, но и на нужды рынка. Решение этих вопросов требует коллективной работы, не возможной без поддержки многих сотрудников фирмы и в частности руководства, которое вовлекается в процесс продаж, особенно в критических ситуациях (с неизвестными клиентами или при крупных сделках). Грамотное управление персоналом в сфере торговли требует учета всех особенностей труда на предприятии торговли и в сфере малого бизнеса.

     Цель  выпускной работы состоит в разработке мероприятий, направленных на создание и совершенствование управления персоналом торгового предприятия, каким и является ООО «Евролот Запад». Успех работы любого предприятия, торгового в том числе обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

     Отличительной особенностью предприятий этой отрасли  является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных  с обслуживанием покупателей  и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях торговой отрасли  (например: в розничной торговле – 40-50%).

     Все трудовые процессы, выполняемые работниками  торговых предприятий, разделены на два раздела по своей природе  и содержанию:

     - связанные со сменой форм стоимости  товара;

     - связанные с продолжением процессов  производства в сфере обращения.

     Первый  вид труда обеспечивает смену  форм стоимости и включает в себя процессы купли-продажи и обслуживания покупателя , ведения учета и отчетности, организации рекламы и пр.

     Второй  вид труда включает в себя такие  трудовые процессы , как транспортировка , фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров и др.

     Третьей особенностью является то, что труд, связанный со сменой форм стоимости товара, однообразен и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения, хотя торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:

1. Создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создается в момент ее же продажи;
2. Руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;
3. Прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;
4. Прямой доступ персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

     Под «управлением персоналом» понимается воздействие организации, с помощью  взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик  персонала, с целью достижения экономической  и социальной эффективности.

       Управление персоналом предприятия торговли включает в себя следующие этапы:

     1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

     2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

     3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

     4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

     5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в торговую организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

     6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы (тренинги по продажам и т.п.).

     7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

     8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

     9. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения системы заработной платы, а также мероприятий нематериального характера.

     10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

     Главная цель управления персоналом состоит  в формировании численности и  состава работников, отвечающих специфике  деятельности данного торгового  предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем  периоде. Как достичь такой цели , как построить подбор и отбор  персонала торгового предприятия?

Понятие персонала  торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам (рис. 1).

       1. По категориям. В составе персонала предприятий торговли выделяют три категории работников:

     а) персонал управления;

     б) торгово-оперативный персонал;

     в) вспомогательный персонал.

     Деление персонала торгового предприятия  по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального  разделения их труда.

       2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала — должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала — профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

     3.  По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе менеджеров выделяют специальности — менеджер, менеджер по группе товаров и т.п.

     4. По уровню квалификации. Работники  основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий.

     5.По  полу и возрасту. В соответствии  с действующим порядком учета  на предприятиях торговли выделяются  мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.