ype="DISC">

системы целей как основы оргструктуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

     Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

1. характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;
2. содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
3. описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
4. права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

     Задача  определения количественной потребности  в персонале сводится как к  выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

     Следует отметить, что принципиальных отличий  в подходах к определению численности  персонала, принятых в отечественной  и зарубежной практике, не наблюдается.  

Мотивация

     Управление  персоналом должно обеспечить благоприятную  среду, в которой реализовывались  бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге  люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного  признания своих достижений.

     Именно  о мотивации хотелось бы рассказать побольше, так как активное внедрение  технологий, основанных на мотивации  делают эффективной всю работу по персоналу организации.

     Мотивация персонала - это создание среды обогащенной  стимулами и возможностями, в  которой человек актуализирует  свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации.

     Насильно, директивно мотивировать сотрудников  невозможно.

     Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих  персонал не только к работе, за которую  платят деньги, но прежде всего к  особой старательности и активному  желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

     Сегодня возникла необходимость специальной  подготовки в области управления персоналом ввиду того, что современный  руководитель может всесторонне  проявить себя в работе, лишь активно  взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для  эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения  и влияния. На практике многие компании столкнулись с реальными трудностями  разработки и внедрения действующей  и эффективной системы мотивации. В чем заключаются эти трудности показано в таблице 4.

     Таблица 4 -Трудности в разработке системы мотивации персонала

 

     Продолжение таблицы 4

 

       Итак, чтобы не допускать и вовремя устранять типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях нужно все об этих трудностях знать. Поэтому они и перечислены в первой графе таблице 4. Их просто нужно запомнить, а еще лучше держать в работе под рукой. Использование справочных материалов, неких образцов при работе только приветствуется, поскольку помогает организовывать как мысли так и рабочее место.

     Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий  для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов. 

1.3 Методы определения эффективности системы управления                персоналом в организации

        В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

     Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с  обеспечением эффективности всего  предприятия и с этой точки  зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для  достижения эффективности организации  выделяют две группы критериев, или  показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

     К психологическим относится 

• удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;
• мотивация членов коллектива;
• авторитет руководителя;
• самооценка коллектива.

     К непсихологическим критериям относится:

• действенность;
• экономичность;
• качество;
• производительность;
• нововведения;
• прибыльность.

     Однако  столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому  представляется целесообразным использование  более конкретной и простой трактовки  эффективности управления персоналом.

     Эффективность в общем виде является характеристикой  протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели».

     А эффективность управления персоналом – это достижение организационных  и индивидуальных целей при минимальных  издержках.

     В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто  используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

     Общая модель эффективности, учитывая различные  аспекты управления персоналом, может  быть охарактеризована по трем параметрам:

1. Реализация задач (экономическая эффективность) – производственная деятельность и вклад в общий успех организации;
2. Восприятие труда (социальная эффективность) – удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;
3. Партиципация (социальная эффективность) – участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.

     В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности  управления персоналом, ее конкретных, эмпирических проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп  таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую  эффективность, четвертая и пятая  – эффективность социальную:

1. Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);
2. Материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения – отклонение от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);
3. Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения – точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, редукция неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);
4. Установки по отношению к труду (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, взятие на себя ответственности и др.);
5. Установки по отношению к другим индивидам (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.);

     При этом экономическая эффективность  в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных  целей – экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и  адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность  – как удовлетворение интересов  и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность  личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности  – удовлетворенность сотрудников  оплатой труда, его содержанием  и трудовым коллективом.

     Известные немецкие авторы Й.Хентце, А.Каммел и  К.Линдерт, трактуя эффективность  как «достижение цели или решение  задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая  эффективность означает реализацию персоналом организационных целей  и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципу экономического использования ограниченных ресурсов. Ковалев В.В. в своих  исследованиях рассматривает понятие  «эффективность» как экономическую  категорию и определяет ее как  «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

     В общем виде, по мнению Ковалева В.В., содержание экономической эффективности  процесса (EFF) выражается формулой: