Парадоксы мотивации персонала

    - Годовой бонус

    Выплачивается по окончании года или проекта  в соответствии с выполняемыми задачами и уровнем выполнения. Данная система  из 3 элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

    - САП (SAP AG)

    Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы  стимулирования менеджеров и сотрудников  компании:

    STAR — Stock Appreciation Rights Program — введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, отличающуюся следующими особенностями:

    - рассчитывается по привилегированным  акциям в зависимости от распределенных  частей в программе STAR;

    - изначальный курс был определен  как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления  результатов деятельности в 1999 г.;

    - конечный курс определяется таким  же образом в следующем 2000 г.;

    - возможность участия в программе  зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.

    Величина  выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

    - первые 100 евро роста выплачиваются  полностью; 

    - вторые 100 евро выплачиваются на 50%; все остальные повышения рассчитываются в отношении к 25%.

    Выплаты происходили по трем частям:

    - первая треть — в июле 2001 г.;

    - вторая треть — в январе 2002 г.;

    - третья треть — в июле 2002 г. 

    В 2000 г. была введена программа LTIP (Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 тыс. штук были распределены следующим образом:

    - члены правления САП — максимум 281 250 шт.; члены руководства компаний, входящих в концерн, — максимум 1 062 500 шт.;

    - отобранные менеджеры САП АГ  — максимум 2 665 250 шт.;

    - отобранные менеджеры предприятий  концерна — максимум 2 250 000 шт.

    Время действия программы 5 лет — до конца 2004 г. В течение данного времени  возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

    В качестве ограничений собственники САП установили следующие сроки  на реализацию опционов:

    - для 33% — в течение 2 лет; 

    - для следующих 33% — в течение  3 лет; 

    - и оставшейся части — в течение 4 лет.

    Также цена покупки по опциону увеличивается  в зависимости от роста индекса  Голдман Сакс и Ко.

    Шеринг  АГ (Schering AG)

    Изменяемая  часть вознаграждения менеджеров данного  концерна может состоять из следующих  компонентов:

    Short-Term-Bonus-System

    Вознаграждение  менеджеров в зависимости от степени  выполнения поставленной задачи (измерение  Вайцмана): при достижении 90% от плана  — выплачивается 50% премии; при достижении 100% от плана — 100%; при 110%-ном плановом достижении — 150% (это также является пределом премирования).

    Long-Term-Incentive (LTI)

    Представляет  собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена  в 1998 г. Имеет следующие особенности: срок действия опциона — 3 года; ограничительный  срок — 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы); количество участников — около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители); цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100 (введенная в 2000 г. программа на STOXX).

    Ауди  АГ (AUDI AG)

    Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования «Ауди», введенная в 1993 г. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

    - рентабельности продаж (вес 70%);

    - производительности (10%);

    - качества (10%);

    - отсутствия на рабочем месте  (10%).

    Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

    Люфтганза АГ (Lufthansa AG)

    В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:

    - денежные средства в размере  500 ДМ;

    - 30 акций (стоимость на рынке  672 ДМ);

    - 50%-ная скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль  784 ДМ).

    В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% — одну из двух программ по акциям.

    В 1996 г. были предложены следующие варианты:

    - 500 ДМ;

    - акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);

    - участие в программе LH-Chance в  размере 750 ДМ.

    Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть  из которых является премией работника  и остальная часть — за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

    Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли: «Британские авиалинии» (с весом 50%), Свиссэйр (20%); КЛМ (30%).

    Как видно из представленных 5 примеров, компании не придерживаются какой-либо моды в применении систем стимулирования. Для каждой существует свой набор субъективных причин, и оптимизация выгод и потерь от этих причин приводит к определенной системе стимулирования. Далее предлагается алгоритм введения систем стимулирования менеджмента на предприятии.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 

    1. Определение типа корпоративного  управления. Для начала собственникам  предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

    Например, корпоративное управление в США  целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае — увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании, направленных, с одной стороны, на сохранение и приумножение имущества компании, с другой стороны, на социальную ответственность и выплату налогов.

    На  российских предприятиях с особенной  ролью государства, социальной значимостью  предприятия, долей меньшинства  в акционерном капитале следует  для начала взвесить все данные факторы, перед тем как устанавливать  ориентировку менеджмента на стоимость. Вполне возможно, что следует применить другую систему — интегрированную с целями стейк-холдеров. Можно выделить следующие определяющие факторы:

    - долю основного собственника;

    - наличие организованных групп  миноритарных акционеров;

      значение компании для государства  и его влияние на политику  компании;

    - социальную значимость (взаимосвязь  компании с работниками);

    - взаимосвязь с рынком; взаимосвязь  с поставщиками, кредитными организациями. 

    Данные  факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании есть следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

    2. Определение основных целей компании  в стратегии развития предприятия.  Здесь важно «отсортировать»  цели по значимости — первичные,  вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

    3. Определение временного интервала  целей. В зависимости от важности  выполнения целей во времени  разделяется соответственно кратко- и долгосрочное мотивирование.

    4. Оптимизация варианта относительно  экономической, правой и налоговой  целесообразности. С точки зрения  экономической целесообразности  собственник должен решить, как  должны распределяться расходы  на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность — исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность — оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

    5. «Торг» по системе стимулирования  с менеджментом. На данном этапе  собственник компании вступает  в «торг» по системе стимулирования  с менеджментом. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

    Итак, сделана попытка систематизировать  и представить существующие на сегодня  системы вознаграждения менеджмента. Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента. Предложенные практические примеры должны помочь понять суть данных систем.  
 
 
 

    3. Парадоксы мотивации  персонала 
 

    В жизни мы имеем дискретность, прерывистость  мотивации персонала. При этом в  производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация персонала должна быть постоянной, континуальной. Между тем источник мотивации персонала един, что на работе, что в жизни. Изначальной является базовая мотивация  сотрудника к жизни. Работодатель хочет, чтобы количество оплаченных часов равнялось количеству продуктивных часов. Однако в жизни количество прожитых часов далеко не равняется количеству осмысленно, результативно, активно прожитых часов, и мы принимаем это как должное. Мы предполагаем, что человек может не решить проблему с мотивом жить (т.е. проблему со смыслом жизни), но он обязан решить проблему с мотивацией труда.

    Противоречие между "хочу" и "вынужден". «Хочу» работника предполагает его ответственность, энергию, целеустремленность. «Вынужден» или «должен» работника предполагает передачу ответственности вовне (начальнику, государству, папе с мамой), отсутствие энергии, активности, целей. Мотивация персонала к труду является только отражением базовой мотивации к жизни. Человек, который вынужденно живет, так же вынужденно и работает.

    Противоречие между объектным, внешним характером менеджмента или управленческого воздействия - и субъективностью мотивации человека.  Говоря о мотивах человека, мы имеем ввиду чисто субъективную сферу – его желания, потребности, стремления, тягу, предпочтения, чувства и т.п. Мотивация - это энергия желаний, заключенная в слове "хочу". Строго говоря, управлять мотивацией другого человека невозможно напрямую, только косвенно. «Хочу» работника вне управления, с этим рождаются. Вся американская система управления построена на отборе людей с "хочу". Задача – выявить на ранних стадиях кандидатов на выдвижение, а дальше продвигать их через систему кадрового резерва. Так в США капитализируется человеческий ресурс.