Парадоксы мотивации персонала

    Несмотря  на громкие имена российских компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России невелико по сравнению с западными странами (табл. 3).

    

    Причин  тому много — от особенностей экономики  переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.

    Одним из вариантов решения проблем  законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности  компании путем виртуальных опционов и фантом-акций. Отличие от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях).

    Таким образом, собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер от необходимости привлекать собственный капитал. Правда, одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.

    Компании, акции которых не обращаются на рынке  и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая по их мнению наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.

    Могут быть предложены следующие системы:

    I. Оценка по дисконтированному  денежному потоку (DCF).

    II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).

    III. Оценка по отношению прибыли  к одной акции. 

    IV. Оценка по взвешенной оценке  стоимости компании.

    V. Оценка по системе сбалансированных  показателей (Balanced Scorecard) и др.

    Оценка  по дисконтированному денежному  потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае — исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

    Оценка  по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает  на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

    Если  собственник заинтересован более  в сохранении активов, чем в получении  дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).

    При оценке по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) «Инструмент  корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.

    Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит пример, на котором  в упрощенном виде представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также  дополнительные сведения к ним (табл. 4).

      

    Эффективность деятельности генерального директора  торгово-промышленной фирмы измеряется с помощью:

    - дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)

    По  окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт на основании  которого, в начале 2003 г. ему будет  выплачена премия в размере 10000 руб. за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF). Расчет общего денежного потока (TCF) за 2001-2002 представлен в таблице 5.

    

    WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала

    WACC (2001 г.) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%

    WACC (2002 г.) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

    Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.

    Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.

    Процентное  увеличение стоимости = (791 — 728) / 728 = 8,67%.

    Премия  генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.

    Оценка по добавленной стоимости (EVA)

    По  окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании  которого ему будет выплачена  премия за генерирование положительной  добавленной стоимости в компании в размере 100 тыс. руб.

    EVA = Прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) — WACC x Активы предприятия

    EVA (2001) = 25 496 — 7,3% x 585 888 = — 17,2 млн  руб. 

    EVA (2002) = 35 160 — 9,5% x 674 640 = — 28,9 млн  руб. 

    Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась еще практически в 2 раза.

    Премия  генерального директора = 0 руб..

    Оценка  по отношению прибыли к одной  акции 

    По  окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании  которого ему будет выплачена  премия в размере 1000 руб. при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.

    Прибыль на акцию (2001 г.) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.

    Прибыль на акцию (2002 г.) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.

    Увеличение  цены акции = 312 — 225 = 87 руб.

    Премия  генерального директора = 1000 x 87 = 87 тыс. руб..

    Оценка  по взвешенной стоимости компании

    По  окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании  которого в начале 2003 г. ему будет  выплачена премия в размере 10000 руб. за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).

    Чистые  активы компании : валюта баланса —  займы и кредиты (610) — кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!)

    ЧА (2001) = 585 888 — 40 000 — 79392 = 466 496 тыс. руб.

    ЧА (2002) = 674 640 — 100 000 — 103 480 = 471 160 тыс. руб.

    Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн  руб.

    Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.

    Увеличение  стоимости компании = (503-492)/492 = 2,2%

    Премия  генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.

    На  основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC)

    По  окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 руб. за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 руб. за сферу «Производство», 25 000 руб. за сферу Клиент и 5 000 руб. за сферу «Обучение».

    В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие (табл. 6):

    

    Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

    Стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);

    Стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);

    Выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);

    Время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнения показателя);

    Количество  гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);

    Изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);

    Затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

    Премия  генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5 000 = 70 000 руб.

    Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние  на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.

    Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерий (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

    - страхование жизни;

    - страхование здоровья (медицинское страхование);

    - служебный автотранспорт;

    - служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

    - пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).

    В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% — имеют страхование жизни (табл. 7).

    

    С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются  уравновесить в вознаграждении менеджера  долю основного оклада, долю опционной  программы, привилегий и льгот.

      Данный вопрос играет зачастую  первичную роль. Аргументация предлагаемых  систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 8.  

      

    С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль. Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 8.

      

    ПРАКТИКА  ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДСТВА  НА ПЕРЕДОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ГЕРМАНИИ

    В этой главе представлены наиболее интересные, с точки зрения автора, концепции  стимулирования персонала в крупных компаниях Германии.

    Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

    Система стимулирования персонала банка  после ее перестройки в 1999 г. состоит  из трех составляющих:

    - Key Executive Equity Plan (KEEP).

    Стимулирование  высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна скорректированных на индекс — модель фантом-акций.

    где TSR — Total Shareholder Return

    где RTSR — Relative Total Shareholder Return

    Index — индекс корректировки.

    Вознаграждение  выплачивается в случае положительного значения RTSR.

    - Mid-term Incentive (MTI)

    Данное  вознаграждение мотивирует менеджмент предприятий, входящих в концерн. Таким  образом, оно дополняет мотивацию  высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель — экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату — максимально достижимая премия.