Парадоксы мотивации персонала

    Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации [25]. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации. 

2. Примеры системы мотивации на предприятиях за рубежом 

    2.1. Мотивация персонала в зарубежных компаниях  

    Мотивация по-американски.

    Соединенные Штаты Америки — идеологи современных  методов ведения бизнеса. Они  являются родоначальниками таких понятий  как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США  были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

    Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют  своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

    Большое внимание американцы уделяют и повышению  квалификации своих работников. В  каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

    А вот какая практика применяется  в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

    Мотивация по-французски.

    Французы  не то чтобы не любят работать —  они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая  рабочая неделя, утвержденная в большинстве  французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

    К дополнительному вниманию к своей  персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой  разумеющемуся.

    Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

    Не  менее важными французы считают  медицинское и социальное страхование  за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение  во Франции получило и корпоративное питание.

    Кстати, дополнительное образование и повышение  квалификации за счет работодателя французам  вовсе не интересно, хотя многие фирмы  и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

    Мотивация по-японски: японская стабильность.

    «В  первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом  можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

    В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там  вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

    Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

    Любопытно, что в некоторых японских корпорациях  приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом, корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

    Обеспечивают  высокую мотивацию к труду  широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения  могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

    Мотивация в Нидерландах

    В Нидерландах основная роль, которая  определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам  и компенсациям.

    Если  у сотрудника возникла необходимость  в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

    Мотивация в Швеции

    А вот в Швеции первостепенными  ценностями являются дружба, партнерство  и коллектив. На втором месте в  рейтинге приоритетов у шведов стоит  интересная работа, и лишь на седьмой  позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

    Таким образом, можно сказать, что Голландцам — льготы, шведам — дружный коллектив.

    Российские  компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников  пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое отношение неприемлемо.

2.2. Мотивация руководителей и менеджеров 

    ПОДХОД  С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА (ПРЕДПРИЯТИЯ). Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях — к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.

    Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

    Опционы на акции. Суть опциона проста —  менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

    Участие в собственности. Менеджеры предприятия  покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия  с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций. В таблице 2 в упрощенном виде показывается пример числового различия вариантов.

    В последнее время все большее  развитие как в теории, так и  на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

    Спрос на рынке труда на руководителей  высшего звена диктует собственникам  компаний необходимость внедрения  такой системы оплаты, которая  заинтересовала бы высококвалифицированных  менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

    ПОДХОД  С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА (ПРЕДПРИЯТИЯ)

    Данный  подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях — к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.

    Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

    Опционы на акции. Суть опциона проста —  менеджерам предприятия выдается право  на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными  условиями. Цель данного опциона  — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

    Участие в собственности. Менеджеры предприятия  покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия  с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций. В таблице 2 в упрощенном виде показывается пример числового различия вариантов.

    Конечно, в данный пример не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает преимущество варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.

    При опционной программе собственники также максимально стараются  себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры  рынка, краткосрочных действий менеджмента  и вводят дополнительные условия.

    На  рисунке представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок — срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение — по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончании ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончанию срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной (как показано на рисунке). При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме представленных на примере двух ограничений, могут быть также и другие, обозначенные в контракте менеджера (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).