Отчет по практике в в ООО КБ «Славянский кредит»

(е) Управление  персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.

(ж) Подход, характерный  для HRM, подчеркивает необходимость:

• прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;
• разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;
• групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;
• улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

2. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии

 

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

Процесс организации  управления человеческими ресурсами  на предприятии состоит из ряда этапов.

1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды

На этапе  разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

2-й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

В основе лежит  миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной  стратегии. Исходя из корпоративной  стратегии разрабатывается стратегия  в области управления человеческими  ресурсами.

Существуют  различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на:

• стратегию минимизации затрат;
• стратегию улучшения качества;
• инновационную стратегию.

Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

Ориентация  на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей.

Для поддержания  стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования  новых технологий, современных методов  обработки сырья, использования  материалов.

При инновационной  стратегии развития предприятия  система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

На этапе  разработки стратегии управления человеческими  ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта

Для того чтобы  произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы — «центром затрат» — направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Существуют  несколько классификаций бюджетов и методов бюджетирования. На этапе  разработки и утверждения стратегии  в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности — краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования.

В последующем  бюджет служит основной для расчета  показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап. Разработка кадровой политики

Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное  звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности.

Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами

После того как  выработана стратегия и разработана  кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческими  ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая  из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае — увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» — функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

6-й этап. Составление краткосрочного бюджета

Экономическое содержание системы управления человеческими  ресурсами находит свое отражение  в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета

Реализация  системы управления человеческими  ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень  важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета

Несомненно, все  процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами  на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой  для принятия дальнейших решений, а  именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия.

В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  БАНКА ООО КБ «Славянский кредит»

2.1 Общая  характеристика  банка

Коммерческий  банк «Славянский кредит» (общество с ограниченной ответственностью), именуемый в дальнейшем - Банк, был учрежден в форме товарищества с ограниченной ответственностью с наименованием «Коммерческий банк «Гепард-банк» в соответствии с решением Учредительного собрания от 29 ноября 1993 года.

14 июня 1995 г.  была зарегистрирована новая  редакция Устава в связи с изменением наименования на Коммерческий банк «Славянский кредит» (общество с ограниченной ответственностью) и приведением организационно-правовой формы Банка в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации.

 Место нахождения  Банка: 119415, Российская Федерация, г. Москва, пр-т Вернадского, д. 87, корп. 2.

Наименование  Банка:

Полное фирменное  наименование на русском языке: Коммерческий банк «Славянский кредит» (общество с ограниченной ответственностью).

Сокращенное фирменное  наименование на русском языке: ООО КБ «Славянский кредит».

Полное фирменное  наименование на английском языке - Commercial Bank "Slavyanski Credit Ltd.".

Сокращенное фирменное  наименование на английском языке  - "Slavyanski Credit Ltd."

Банк учрежден без ограничения срока и осуществляет свою деятельность на основании лицензии, выданной Банком России.

Банк имеет  круглую печать со своим полным фирменным  наименованием на русском языке, штампы, бланки со своим фирменным  наименованием, эмблему и другие средства индивидуализации.

Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется законодательством  Российской Федерации, нормативными актами Банка России, а также настоящим  Уставом.

Банк имеет  право осуществлять банковские операции с момента получения лицензии, выданной Банком России.

По требованию участника Банка, аудитора или любого заинтересованного лица, Банк обязан в разумные сроки предоставить им возможность ознакомиться с Уставом  Банка, в том числе с изменениями, внесенными в Устав Банка. Банк обязан по требованию участника Банка предоставить ему копию действующего Устава Банка.

Участники Банка  не отвечают по обязательствам Банка  и несут риск убытков, связанных  с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им долей  в Уставном капитале.

Участники Банка, не полностью оплатившие доли, несут  солидарную ответственность по обязательствам Банка в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей  в Уставном капитале Банка.

Банк не отвечает по обязательствам участников Банка, не несет ответственности по обязательствам государства. Государство не несет ответственности по обязательствам Банка за исключением случаев, когда государство само приняло на себя такие обязательства.

Банк имеет  в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Банк вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и (или) физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством соответствующего иностранного государства.

Банк может  создавать филиалы и открывать  представительства как на территории Российский Федерации, так и за ее пределами.

Банк может  иметь дочерние и зависимые хозяйственные  общества с правами юридического лица, созданные на территории Российской Федерации в соответствии с законодательством Российской Федерации, а за пределами территории Российской Федерации в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создано хозяйственное общество.

 

2.2 Анализ  системы управления персоналом

 

Высшим органом  Банка является Общее собрание участников Банка. Для организации управления и контроля за деятельностью Банка  создается Совет Банка, образуемый из состава участников Банка (или их представителей, действующих на основании доверенности), владеющих не менее 5 (Пятью) процентами голосов.

Организационная структура банка КБ “Славянский  кредит” –функциональная. В банке  существует четко выраженная вертикаль  власти, сотрудники подразделений подчинены в соответствии с их функциональными обязанностями, т.е. каждый сотрудник отдела выполняет задачи стоящие непосредственно перед отделом. В приложении 1. изображена организационная структура банка КБ “Славянский кредит”, на котором функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д.