5. ИЗУЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ.
5.1. Численность
и состав персонала организации.
Таблица 5.1. Численность и состав персонала
Наименование
должности
|
Категория
должности |
Количество |
Демографическая структура(пол\возраст) |
Директор |
Руководитель |
1 |
м/47 |
Заместитель директора
|
Руководитель |
1 |
м/52 |
Главный бухгалтер
|
Руководитель |
1 |
ж/45 |
Администратор
|
Специалист |
2 |
ж/50; ж/42 |
Калькулятор |
Технический
исполнитель |
1 |
ж/35 |
Входной кассир |
Специалист |
2 |
ж/29; ж/42 |
Повар |
Рабочий |
1 |
ж/55 |
Официант |
Рабочий |
3 |
ж/18; ж/22; ж/20 |
Бармен |
Рабочий |
2 |
ж/37; ж/32 |
Ди-джей |
Рабочий |
3 |
м/18; м/22; м/21 |
Кассир зала |
Рабочий |
2 |
ж/30; ж/23 |
Кухонный рабочий
|
Рабочий |
1 |
ж/35 |
Уборщик |
Рабочий |
1 |
ж/55 |
Итого |
|
21 |
23,8% -м; 76,2% -ж;
61,9% -старше 30лет;
38,1% -младше 30лет |
Из таблицы видно: что численность
работников сократился за отчетный период
на 9 человек. Это говорит об уменьшении
масштабов деятельности ночного клуба;
видно, что наибольшую долю в структуре
персонал составляют женщины -76,2 %, остальные
23,8% - это сотрудники мужского пола; что
наибольшую долю в структуре персонала
— 67% — занимают работники, имеющие среднее
специальное образование. Следующие категории
персонала составляют по 17% — работники,
получившие высшее образование и не закончившие
высшее образование; что наибольшую долю
в структуре персонала — 40% — занимают
работники, имеющие стаж работы в кафе
1-2 года. Следующая категория персонала
составляет 27% — работники, работающие
2-5 лет по специальности. При этом 33% персонала
работают менее года в кафе.
Таблица 5.2. Кадровые показатели
за 2014/2015 гг.
Показатели |
Расчетная формула |
2014г. |
2015г. |
Коэффициент выбытия персонала
организации |
Кв = (Чув/Чср)*100% где
Чув – численность уволенных работников
по всем причинам за анализируемый период;
Чср –среднесписочная численность
работников за анализируемый период |
8/30*100% = 0,26 |
14/21* 100% = 0,66 |
Коэффициент приема персонала
организации |
Кпк = (Чп/Чср)*100% где
Чп – численность всех принятых работников
за анализируемый период;
Чср –среднесписочная численность
работников за анализируемый период |
7/30*100% = 0,23 |
7/21*100% = 0,23 |
Коэффициент текучести персонала |
Кт = (Чв/Чср)*100% где
Чув – численность уволенных работников
по всем причинам, не вызванных организационно-экономической
и общегосударственной потребностью за
анализируемый период;
Чср –среднесписочная численность
работников за анализируемый период |
5/30*100% = 0,16 |
3/21*100% = 0,14 |
Коэффициент внутренней мобильности |
Км = (Чсд/Чср)*100% где
Чсд – численность работников, сменивших
должность за анализируемый период;
Чср –среднесписочная численность
работников за анализируемый период |
1/30*100% = 0,03 |
2/21*100%= 0,09 |
Коэффициент стабильности персонала |
Кст = (Чпр/Чср)*100% где
Чпр – численность постоянных работников,
состоявших в списках организации в течении
анализируемого периода;
Чср –среднесписочная численность
работников за анализируемый период |
21/30*100% = 0,7 |
12/21*100% = 0,5 |
Коэффициент закрепленности
определенной категории работников |
Кз =(Чус//Чср)*100% где
Чус – численность работников с определенным
стажем работы, покидающих организацию
в течении анализируемого периода;
Чср –среднесписочная численность
работников за анализируемый период |
1/30*100% = 0,03 |
3/21*100% = 0,14 |
Совершенствование кадровой
политики предполагает изначально правильно
сформированную систему управления персоналом
с учетом всех нюансов и обстоятельств.
А формирование системы управления персоналом
предполагает, в свою очередь, построение
«дерева целей», причем целей работников
и целей администрации, обеспечение их
наименьшей противоречивости, выявление
роли и места управления персоналом в
обеспечении главных целей предприятия.
В целях стабильной работы организации,
планирования ее развития очень важным
является долгосрочное планирование кадровой
политики предприятия.
Желательно проводить анализ
факторов внешней среды, чтобы убедиться
в том, что имеется предложение определенных
профессий для комплектования личного
состава такими служащими, каких еще нет
в штате организации.
В результате прогноза спроса
и предложения на трудовые ресурсы любая
организация может выяснить число людей,
в которых она нуждается, уровень их квалификации
и расстановку кадров.
Далее решаются вопросы, касающиеся
организационной структуры службы управления
персоналом, — выявление структурных
звеньев службы, формулирование их целевых
задач и функций, построение структуры
управления персоналом в зависимости
от особенностей предприятия и сложившейся
на ней структуры управления, вопросы
о взаимосвязи структурных подразделений
службы управления персоналом между собой
и с другими управленческими структурами
предприятия.
Важно так же упомянуть и резерв
кадров. Резерв кадров обычно бывает внутренним
и внешним. Внешний резерв кадров обычно
ведется на уровне внешних источников
(например, выпускники учебных заведений
и т.п.). При подборе какого-либо кандидата
из него, вначале изучаются его деловые,
моральные и пр. качества, затем приглашается
кандидат на собеседование и в зависимости
от его результатов принимается решение
о приеме кандидата на работу.
Для внутреннего резерва характерно
то, что подпор необходимых кандидатов
на вакантные или планирующиеся к освобождению
должности (например, выход сотрудника
на пенсию или декретный отпуск) ведется
в динамике внутри самой организации.
На основании анкет с личными данными
и проведения ряда собеседований с претендентами
на должность, происходит отбор сотрудника,
соответствующего уровня. Деловые качества
сотрудника уже известны, т.к. он уже работает
в данной организации и нет такой необходимости
в изучении, как это свойственно для внешнего
источника резерва. Также для более быстрого
ввода в курс выполняемого объема работ
сотрудника, с ним обычно проводит на начальном
этапе отбора непосредственный руководитель
данного подразделения или какой-либо
куратор данного направления деятельности.
Это позволяет сотруднику, занявшим данный
пост, более быстро адаптироваться к своим
новым обязанностям без потери качества
труда.
На следующем этапе в зависимости
от организационно-структурного построения
службы управления персоналом прорабатываются
вопросы информационного обеспечения
управленческих решений — содержание,
пути движения и носители информации.
Управление персоналом основывается на
использовании целого комплекса правовых
документов, среди которых наиболее важное
место занимает Трудовой кодекс РФ . Кроме
того, применяется целый комплекс норм
и нормативов (численности, обслуживания,
времени и т.п.), общепринятых процедур
работы с документами.
В кадровой политике как процессе
выделяется несколько частных процессов:
• планирование — определение
целей управления, средств их достижения,
моделирование и прогнозирование объекта
управления;
• организация — работа по комплектованию
кадров:
профориентация, профотбор,
привлечение рабочей силы, наем,
расстановка по рабочим местам,
профессиональная подготовка,
совершенствование организации
труда, улучшение условий труда
и т.д.;
• регулирование — межцеховое,
межпрофессиональное и квалификационное
движение рабочей силы, изменение численности
персонала, уровня заработной платы и
т.д.;
• контроль — контроль численности,
рациональности использования, соответствия
занимаемой должности, исполнения кадровых
приказов и т.д.;
• учет — получение информации
об изменении состава кадров, ведение
государственной и внутренней отчетности
по кадрам и т.д.
Эффективность процесса управления
персоналом определяется через оценку
прогрессивности самой системы управления,
квалификации работников, оперативности
руководства. Выступая факторами повышения
эффективности самого управления, они
не могут не сказаться на результатах
производственной и хозяйственной деятельности
корпорации.
Эффективность управления персоналом
может быть охарактеризована через оценку
рациональности организационной структуры
кадровой службы. Наличие слишком большого
количества структурных подразделений
приводит к тому, что одну и ту же функцию
выполняют несколько структурных подразделений,
что затрудняет координацию и согласование
деятельности, увеличивает количество
руководящих должностей, снижает степень
загруженности работников, приводит к
удорожанию содержания аппарата.
Эффективность организационной
структуры службы управления персоналом
во многом зависит от динамичности самой
структуры, от того, как быстро она реагирует
на изменение и усложнение задач, стоящих
перед управлением персоналом, насколько
она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Проведем оценку современного состояния
управления персоналом посредством анализа
реализации функций управления персоналом,
востребованных в деятельности кафе.
Таблица 5.3. Анализ реализации
функций управления персоналом в деятельности
ночного клуба «Бродвей»
Функции управления персоналом,
востребованные в деятельности корпорации |
Реализация функций управления
персоналом
(+ / -) |
Специалист отдела, отвечающий
за реализацию функций управления персоналом |
Степень полноты отражения
функций управления персоналом в должностных
обязанностях специалиста |
Планирование потребности в
трудовых ресурсах |
«-» |
Заместитель директора |
Отражена в не в полном объеме |
Отбор и наем персонала |
«+/-» |
Заместитель директора |
Отражена в полном объеме |
Обучение, переподговка и повышение
квалификации и развитие |
«+/-» |
Администратор |
Отражена не в полном объеме |
Оценка и аттестация |
«+/-» |
Администратор |
Отражена не в полном объеме |
Профессиональная ориентация
и адаптация |
«+/-» |
Администратор |
Отражена не в полном объеме |
Составление штатного расписания,
структуры зарплаты, льготы и компенсации,
условия, оплаты и премирования |
«+/-» |
Бухгалтер |
Отражена не в полном объеме |
Анализ реализации функций
управления персоналом показал, что кафе
на данном этапе организационного развития
необходимо совершенствовать управление
персоналом. Большинство функций управления
персоналом выполняют администраторы.
Многие функции оставлены без внимания
и отражены не полном объеме.
Отметим, что в ночном клубе
«Бродвей» освоение современных методов
управления персоналом идет медленно.
Причинами нерационального построения
отдела кадров в кафе являются:
Неоптимальное распределение
ответственности за развитие персонала
между оперативными руководителями и
кадровыми работниками.
В кафе закреплены лишь регистрационно-учетные
функции: ведение документации по
кадрам; учет движения персонала (приказы
о приеме, повышении, увольнении); подбор
персонала; оценка и обучение персонала.
Слабое знакомство руководства
корпорации с современными концепциями
управления человеческими ресурсами
Невысокий профессиональный
уровень руководства
В кафе не относятся к компетенции
инспектора отдела кадров вопросы профориентации
и адаптации работников в новой должности,
определения оплаты труда и льгот, управления
дисциплиной и другие важнейшие аспекты
стратегического управления человеческими
ресурсами.
Руководство кафе слабо представляет
оптимальное распределение ответственности
за работу с персоналом на всех уровнях
управления между линейными руководителями
и отделом кадров.
Таким образом, оценка современного
состояния службы управления персоналом
показала, что наш ночной клуб нуждается
в совершенствовании системы управления
персоналом, отвечающей стратегическим
целям развития бизнеса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучение современных форм
досуга имеет важное теоретическое и прикладное
значение, поскольку исследования в данной
сфере в настоящее время немногочисленны.
Социологическое изучение этой
проблематики актуально не только с научной
точки зрения, но и с позиций практического
использования полученных результатов.
Анализ состояния ночных клубов как формы
досуга, факторов, влияющих на их посещение
и типологии посетителей необходимы для
совершенствования работы клубов, а также
выработки государственной политики в
их отношении.
По итогам прохождения производственной
практики в ночном клубе «Бродвей» были
изучены и представлены в данном отчете
следующие аспекты деятельности организации: