Отчет по практике в ООО «Скандинав- Агропром»

5. ИЗУЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ.

5.1. Численность  и состав персонала организации.

Таблица 5.1. Численность и состав персонала

Наименование                          должности	Категория    должности	Количество	Демографическая структура(пол\возраст)
Директор	Руководитель	1	м/47
Заместитель директора	Руководитель	1	м/52
Главный бухгалтер	Руководитель	1	ж/45
Администратор	Специалист	2	ж/50; ж/42
Калькулятор	Технический   исполнитель	1	ж/35
Входной кассир	Специалист	2	ж/29; ж/42
Повар	Рабочий	1	ж/55
Официант	Рабочий	3	ж/18; ж/22; ж/20
Бармен	Рабочий	2	ж/37; ж/32
Ди-джей	Рабочий	3	м/18; м/22; м/21
Кассир зала	Рабочий	2	ж/30; ж/23
Кухонный рабочий	Рабочий	1	ж/35
Уборщик	Рабочий	1	ж/55
Итого		21	23,8% -м; 76,2% -ж; 61,9% -старше 30лет; 38,1% -младше 30лет

 

 

Из таблицы видно: что численность работников сократился за отчетный период на 9 человек. Это говорит об уменьшении масштабов деятельности ночного клуба; видно, что наибольшую долю в структуре персонал составляют женщины -76,2 %, остальные 23,8% - это сотрудники мужского пола; что наибольшую долю в структуре персонала — 67% — занимают работники, имеющие среднее специальное образование. Следующие категории персонала составляют по 17% — работники, получившие высшее образование и не закончившие высшее образование; что наибольшую долю в структуре персонала — 40% — занимают работники, имеющие стаж работы в кафе 1-2 года. Следующая категория персонала составляет 27% — работники, работающие 2-5 лет по специальности. При этом 33% персонала работают менее года в кафе.  

 

 

Таблица 5.2. Кадровые показатели за 2014/2015 гг.

Показатели	Расчетная формула	2014г.	2015г.
Коэффициент выбытия персонала организации	Кв = (Чув/Чср)*100% где Чув – численность уволенных работников по всем причинам за анализируемый период; Чср –среднесписочная численность работников за анализируемый период	8/30*100% = 0,26	14/21* 100% = 0,66
Коэффициент приема персонала организации	Кпк = (Чп/Чср)*100% где Чп – численность всех принятых работников за анализируемый период; Чср –среднесписочная численность работников за анализируемый период	7/30*100% = 0,23	7/21*100% = 0,23
Коэффициент текучести персонала	Кт = (Чв/Чср)*100% где Чув – численность уволенных работников по всем причинам, не вызванных организационно-экономической и общегосударственной потребностью за анализируемый период; Чср –среднесписочная численность работников за анализируемый период	5/30*100% = 0,16	3/21*100% = 0,14
Коэффициент внутренней мобильности	Км = (Чсд/Чср)*100% где Чсд – численность работников, сменивших должность за анализируемый период; Чср –среднесписочная численность работников за анализируемый период	1/30*100% = 0,03	2/21*100%= 0,09
Коэффициент стабильности персонала	Кст = (Чпр/Чср)*100% где Чпр – численность постоянных работников, состоявших в списках организации в течении анализируемого периода; Чср –среднесписочная численность работников за анализируемый период	21/30*100% = 0,7	12/21*100% = 0,5
Коэффициент закрепленности определенной категории работников	Кз =(Чус//Чср)*100% где Чус – численность работников с определенным стажем работы, покидающих организацию в течении анализируемого периода; Чср –среднесписочная численность работников за анализируемый период	1/30*100% = 0,03	3/21*100% = 0,14

 

 

Совершенствование кадровой политики предполагает изначально правильно сформированную систему управления персоналом с учетом всех нюансов и обстоятельств. А формирование системы управления персоналом предполагает, в свою очередь, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

Важно так же упомянуть и резерв кадров. Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (например, выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ . Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В кадровой политике как процессе выделяется несколько частных процессов:

• планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

• организация — работа по комплектованию кадров:

профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем,

расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,

совершенствование организации труда, улучшение условий труда

и т.д.;

 

• регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

• учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

Эффективность процесса управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, квалификации работников, оперативности руководства. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности корпорации.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования. Проведем оценку современного состояния управления персоналом посредством анализа реализации функций управления персоналом, востребованных в деятельности кафе.

 

Таблица 5.3. Анализ реализации функций управления персоналом  в деятельности ночного клуба «Бродвей»

Функции управления персоналом, востребованные в деятельности корпорации	Реализация функций управления персоналом (+ / -)	Специалист отдела, отвечающий за реализацию функций управления персоналом	Степень полноты отражения функций управления персоналом в должностных обязанностях специалиста
Планирование потребности в трудовых ресурсах	«-»	Заместитель директора	Отражена в не в полном объеме
Отбор и наем персонала	«+/-»	Заместитель директора	Отражена в полном объеме
Обучение, переподговка и повышение квалификации и развитие	«+/-»	Администратор	Отражена не в полном объеме
Оценка и аттестация	«+/-»	Администратор	Отражена не в полном объеме
Профессиональная ориентация и адаптация	«+/-»	Администратор	Отражена не в полном объеме
Составление штатного расписания, структуры зарплаты, льготы и компенсации, условия, оплаты и премирования	«+/-»	Бухгалтер	Отражена не в полном объеме

 

 

Анализ реализации функций управления персоналом показал, что кафе на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Большинство функций управления персоналом выполняют администраторы. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.

Отметим, что в ночном клубе «Бродвей» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров в кафе являются:

• Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.

• В кафе закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по   кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и  обучение персонала.

• Слабое знакомство руководства корпорации с современными концепциями управления человеческими ресурсами

• Невысокий профессиональный уровень руководства

В кафе не относятся к компетенции инспектора отдела кадров вопросы профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами. 

Руководство кафе слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и отделом кадров.

Таким образом, оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что наш ночной клуб нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение современных форм досуга имеет важное теоретическое и прикладное значение, поскольку исследования в данной сфере в настоящее время немногочисленны.

Социологическое изучение этой проблематики актуально не только с научной точки зрения, но и с позиций практического использования полученных результатов. Анализ состояния ночных клубов как формы досуга, факторов, влияющих на их посещение и типологии посетителей необходимы для совершенствования работы клубов, а также выработки государственной политики в их отношении.

По итогам прохождения производственной практики в ночном клубе «Бродвей» были изучены и представлены в данном отчете следующие аспекты деятельности организации: