Основные стратегические альтернативы

Для выбора конкретных возможных стратегий воспользуемся  матрицей Томпсона и Стрикланда:

В связи с  тем, что конкурентная позиция фирмы  оценивается как сильная, а возможности  роста рынка ее товаров и услуг  можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы "Оптика" наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся  в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.

При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций  на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром  на рынки, находящиеся за пределами  г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.

Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы "Оптика" нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

Однако выбранная  стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических  результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.)

Примерный стратегический план на 3 года с разбивкой по годам, обеспечивающий достижение поставленных ранее целей для фирмы "Оптика" представлен (Таблица 2) 
 
 
 
 
 

Заключение

После того, как  фирма разработала стратегию, она  должна присупить к следующему процессу – реализации стратегии.

Планирование  и реализация стратегии — вид  управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие  эффективного функционирования системы  стратегического планирования —  это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии. 
 
 

Список  литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; - М.: Экономика, 2004. - с. 66-68.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, с. 134.

3. Голубков Е.П .Основы маркетинга: Учебник - М.: Финпресс, 2005. - с. 44-46.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2004. - с. 128-131.

5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005. - с. 11-13.

6. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - с. 332.

7. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2004. - с. 76-78.

8. Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие. - М.: ВАВТ, 2005. - с. 132.

9. Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений // Экономика № 7, 2005.

10. Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. - М, 2005 - с. 13-17.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2005. - с. 77.

12. Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2005. - с. 144.

13. www.management.ru

14. www.dis.ru

15. www.rea-centre.narod.ru

16. www.forecast.ru

17. www.ruseconomy.ru

18. www.akm.ru

19. www.ecolife.ru                                                                                                 

20. Азоев Г.Л.  Конкуренция: анализ, стратегия и  практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                          Ценностные ориентации                         Таблица 1.1.

                                                                                                                   Таблица 2

               Стратегический план фирмы "Оптика" на 3 года, млн. рубл.