Основные стратегические альтернативы

- Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства?

- Имеется ли эффективная система вознаграждения?

- Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

- Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?

- Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?

- Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?

- Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования     кружков качества или участия работников в управлении?

- Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

- Насколько эффективно организован труд?

Культура  и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения. Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. При анализе этого фактора необходимо установить следующее:

- степень соответствия репутации предприятия его целям;

- степень последовательности предприятия в своей деятельности;

- соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли;

- степень привлекательности предприятия для хороших людей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1. ПОНЯТИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ  И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. 
 
 
 
 
 
 

2.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ДЛЯ НАИЛУЧШЕГО РЕЗУЛЬТАТА

После того как  руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии  – центральный момент стратегического  планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:

- Темпов роста объемов продаж;

- Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

- вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

- состояние внешнего окружения;

- характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

- уровень риска;

- опыт реализации прошлых стратегий;

- фактор времени;

- внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Формирование  хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить  основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

- 1 вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;

- 2 вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант  можно выбрать при наличии  возможностей эффективного роста с  высокими темпами, второй вариант –  при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3.АНАЛИЗ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ

Анализ выбранной стратегии в основном осуществляется в виде правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура анализа выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. И это является основным критерием анализа выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейший ее анализ проводится по следующим направлениям:

- соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения, то  есть проверяется то, насколько  стратегия увязана с требованиями  со стороны основных субъектов  окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

- соответствие  выбранной стратегии потенциалу  и возможностям организации. В  данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

- приемлемость  риска, заложенного в стратегии.  Оценка оправданности риска проводится  по трем направлениям: реалистичность  предпосылок, заложенных в основу  выбора стратегии; к каким негативным  последствиям для организации  может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. 
 

3.1. АЛЬТЕРНАТИВЫ ПРИМЕНЯЕМЫЕ ПРИ ВЫБОРЕ СТРЕТЕГИИ ФИРМЫ

После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.

На основе опыта  многих компаний в менеджменте выделены 4 основные направления развития предприятия  и соответствующие им типовые  стратегии, которые можно охарактеризовать следующим образом:

I. Стратегии  концентрированного роста, когда  основное внимание фирмы уделяется  работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить  следующие 3 стратегии:

1.1. Стратегия  усиления позиций на рынке  - стратегия, при которой фирма  стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.

1.2. Стратегия  расширения рынка - предполагает  поиск новых рынков сбыта для  данной продукции.

1.3. Стратегия  развития продукта - означает выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

II. Стратегия  интегрированного роста:

2.1. Стратегия  горизонтальной интеграции - означает  присоединение или слияние с  фирмами, производящими аналогичную продукцию.

2.2. Стратегия  вертикальной интеграции - выражается  в росте фирмы за счет приобретения  или усиления контроля над  организациями, находящимися между  фирмой и конечными потребителями.

2.3. Стратегия  обратной вертикальной интеграции - предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками.

III. Стратегии  диверсифицированного роста. Диверсификация  производства означает одновременное  развитие многих, не связанных  друг с другом видов производств.  В этой группе выделяют следующие  стратегии:

3.1. Стратегия  концентрической диверсификации - означает  производство новых товаров, которые  заключены в существующем бизнесе  и использовались организацией  только для своих собственных  целей.

3.2. Стратегия  горизонтальной диверсификации - предполагает  выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

3.3. Стратегия  конгломератной диверсификации - расширение  фирмы за счет производства  новых продуктов, технологически  не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта .

IV. Стратегии  целенаправленного сокращения:

4.1. Стратегия  сокращения расходов.

4.2. Стратегия  сокращения производства. Используется в случае, когда сокращение расходов на производство не приносит положительных результатов. Данная стратегия предполагает 2 возможных пути: консервация нерентабельного производства или его отсечение.

4.3. Стратегия  сбора урожая - стратегия максимального  получения дохода в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени, который не может быть затем прибыльно продан.

4.4. Стратегия  ликвидации - предполагает прекращение  деятельности, распродажу имущества.

На практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности. 

3.2. ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР СТРАТЕГИИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ «ОПТИКА»

Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Выбор стратегии  осуществляется исходя из следующих  аспектов:

1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

2) Анализ рынка  и отрасли;

3) Анализ положения  фирмы в отрасли.

Оценим силу фирмы "Оптика" и силу отрасли, в которой она работает. Как отмечалось ранее, данная фирма не имеет серьезных конкурентов, обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует новые для рынка товары и услуги, производит свою продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу фирмы "Оптика" можно охарактеризовать как умеренно сильную.

Отрасль, в которой  функционирует данная организация, можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие  факторы:

- производство  линз с различными видами покрытий  обладает большим потенциальным  спросом;

- производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;

- производство  и продажа солнцезащитных очков  является постоянно необходимым  видом продукции и услуг, что  связано с климатическими условиями  различных стран.

Таким образом, исходя из анализа силы фирмы и  анализа возможностей развития оптической отрасли, для данной фирмы в качестве ориентировочной стратегии выбирает стратегию удержания рынка существующего товара и диверсификацию производства - «удерживай».