Основные этапы стратегического управления

Федеральное агентство по образованию

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

ФИЛИАЛ  в г. ТОЛЬЯТТИ

ул. Тополиная, 18 (тел. 38-50-50) 
 

СТУДЕНТ ____________________________________________________________________ 

ФОРМА ОБУЧЕНИЯ ___________________________________________________________ 

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ ____________________________________________________________ 

КУРС ____________________ГРУППА____________________ 
 

ПРЕДМЕТ ____________________________________________________________________ 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 
 

По  теме ______________________________________________________________________ 
 
 
 
 

Дата  получения работы деканатом - ____________________________________________

Дата  получения работы преподавателем - _______________________________________

Дата  возвращения работы в деканат - ___________________________________________

Оценка  работы - ______________________________________________________________

Преподаватель ________________________________________________________________ 
 
 
 

г. Тольятти

2010

 

      Содержание 

      

Введение ………………………………………………………………………...

1. Основные этапы стратегического управления ……………………........

1.1. Формулирование миссии компании — первый этап стратегического менеджмента ……………………………………………..

1.2. Формулирование целей — второй этап стратегического менеджмента ………………………………………………………………...

1.3. Формулирование стратегии организации - третий этап стратегического менеджмента ……………………………………………..

1.3.1. Классификация стратегий по уровням иерархии управления …

1.3.2. Этапы разработки стратегии …………………………………......

1.4. Реализация стратегического плана - четвертый этап стратегического менеджмента ……………………………………………..

1.5. Контроль за реализацией стратегии – пятый этап стратегического менеджмента ………………………………………………………………...

2. Кто и как решает пять задач стратегического менеджмента ……………..

Заключение ……………………………………………………………………..

Список использованной литературы …………………………………………. 
 
 
 

 

       Введение 

      Сейчас  ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное  стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

      Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки.

      Хорошо  продуманное стратегическое видение  готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

      Разработка  стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.  

      Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось  должного внимания этой экономической  дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон,  А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического управления анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.

      Целью данной работы является обзор и анализ процесса стратегического управления компанией в его современном  понимании.

 

       1. Основные этапы стратегического управления 

      Стратегический менеджмент — это постоянный процесс разработки и реализации стратегических планов.

      А. Стрикленд и А. Томпсон выделяют пять основных постоянно реализуемых задач стратегического менеджмента (Рисунок 1).

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1. Пять задач стратегического менеджмента 

      Каждая из перечисленных задач требует постоянного анализа и решения: вносить какие-либо принципиальные изменения в существующее положение вещей или оставить все как есть. Руководство компании не может позволить себе роскошь отвлечься от стратегических задач. Так же как командир корабля постоянно сверяет маршрут движения с проложенным курсом, внося определенные коррективы, а в случае возникновения неожиданностей меняет его, менеджер оценивает соответствие ситуации сформулированным стратегическим целям.

      В процессе стратегического управления ничто не является раз и навсегда решенным, так как предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации внешней среды, появления новых возможностей или угроз, способных повлиять на конкурентоспособность компании.

      Изменение ситуации как вне, так и внутри фирмы требует постоянного внесения коррективов, поэтому процесс стратегического менеджмента представляет собой замкнутый цикл.

      Проблема оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно началом и окончанием процесса стратегического менеджмента. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она претворяется в жизнь.

      Как правило, корректировки затрагивают частные аспекты деятельности компании, не изменяя общего стратегического курса. Но иногда при резком изменении внешней ситуации и возникновении стратегических неожиданностей или при серьезном сбое в функционировании самой организации необходимо принимать радикальные меры. Не упустить момент внесения коррективов, принять своевременные решения возможно при наличии у менеджера не только глубоких теоретических знаний и практических навыков, но и интуиции, которая приходит с опытом работы.

      Знать, откуда «дует ветер», бывает зачастую довольно сложно. В стратегическом менеджменте принятие следствия (внешние проявления проблемы) за причину (истоки возникновения проблемы) может привести к самым трагическим для организации последствиям. Такая ошибка сродни ошибке врача, который лечит проявление болезни, ничего не зная о самой болезни и причинах ее возникновения. А ведь одно и то же проявление могут иметь совершенно разные болезни, и лечить их нужно по-разному.

      Кто же эти люди, которым организация доверила свое «здоровье» и судьбу, и какой пост в иерархии управления они занимают? Ответ достаточно прост — все менеджеры участвуют в процессе разработки и реализации стратегии. Ответственность же за успешное воплощение стратегии всей организации лежит на исполнительном директоре или руководителе предприятия.

      На уровне структурных подразделений предприятий, функциональных отделов, операционных звеньев руководители данных служб играют ключевую или вспомогательную (в зависимости от ситуации) роль в разработке стратегического плана. Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. В таком сложном организме, как организация, нет незначимых элементов: сбой в функционировании любого звена может иметь серьезные последствия. Здесь происходит то же, что и в технической системе, где любой винтик, если он плохо смазан и не обеспечивает должного крепления, может стать причиной сбоя в работе механизма или приведет к аварии.

      Одной из основных причин, обусловливающих участие менеджеров среднего и низшего звена управления в процессе стратегического менеджмента, является тот факт, что чем более сложной и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее верхнему эшелону управления вникать в детали и отрабатывать стратегические задачи на всех уровнях управления.

      Непрерывность процесса стратегического менеджмента объясняется также постоянным информационным взаимодействием сверху вниз и снизу вверх между уровнями иерархии, а также в горизонтальном направлении. Действительно, не зная миссии компании в целом, ее стратегических целей, очень сложно разработать стратегический план функционального отдела. С другой стороны, устремления и профессионализм менеджеров среднего звена позволяют руководству ставить реальные, выполнимые задачи. Постоянная оценка соответствия стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и факторов стратегического влияния — задача всех менеджеров компании.

      Как правило, говоря о процессе стратегического менеджмента, мы подразумеваем деятельность крупных или даже очень крупных компаний. Но масштаб операций не влияет на суть данного процесса. Для небольшой хлебопекарни или авторемонтного предприятия постоянная адаптация к изменениям внешней среды важна еще больше, чем для крупной компании, которая в определенной степени способна формировать эту среду.¹ 

 

       1.1. Формулирование миссии компании — первый этап стратегического менеджмента 

      Процесс стратегического менеджмента начинается с определения миссии организации. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

      Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль – это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создаётся прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.²

      Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

      Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

      Кроме этого, миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится в застывшем состоянии. Вместе с изменением потребностей потребителей, продукта, сфер бизнеса, по мере открытия новых возможностей организации могут пересматривать свою миссию.

      Хотя ответственность за формирование миссии организации лежит на высшем руководстве и, как правило, не делегируется, структурные ключевые подразделения формируют свою миссию, которая освещает роль конкретного отдела в деятельности компании. Миссии функциональных отделов четко увязаны с общей миссией компании и как бы конкретизируют ее.