Основные составляющие мониторинга процессов: управление, анализ и улучшение

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский  Государственный Архитектурно-Строительный Университет 

Кафедра Экспертизы и управления недвижимости 
 

Дисциплина: Управление качеством 
 
 

Реферат 

Основные  составляющие мониторинга  процессов.

управление, анализ и улучшение 
 
 
 

Выполнила:

 студентка  гр. 1-МО-IV

Г. В. Архипова

Работу  проверил:

Доцент  кафедры ЭУН

В. М. Челнокова 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2009 

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3стр

1. Процессы в  организации

1.1 Понятие процесса………………………………………………………….4стр

1.2 Управление  процессом…………………………………………………....4стр

1.3 Постановка  целей процесса………………………………………………6стр

2. Мониторинг…………………………………………………………………9стр

3. Измерение  и анализ процесса…………………………………………….12стр

4. Улучшение  процессов…………………………………………………….20стр

4.1 Бенчмаркинг  процессов………………………………………………….20стр

4.2 Метод  «Шесть сигм»…………………………………………………….22стр

4.3 Перепроектирование  процессов………………………………………...25стр

4.4 Реинжиринг  процесса……………………………………………………25стр

Заключение…………………………………………………………………...28стр

Список  использованной литературы……………………………………….29стр 
 
 
 
 
 

 

Введение

     В процессе управления всем предприятием или отдельным структурным подразделением возникает множество непредусмотренных процедурой управления ситуаций и неопределенностей. Принятие решения в возникающих ситуациях во многом зависит от системы мониторинга процесса. Именно она дает основание судить о правильности принятого решения руководством по конкретной проблеме. Мониторинг представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, оценки и подготовки решений, направленных на достижение целей и задач организации.

     В современном сложном производстве использование информации, информационных систем и коммуникаций имеют решающее значение для успеха организации. Информация, а также системы и коммуникации, которые ее предоставляют, пронизывает все уровни современных организаций. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001—2001 требует, чтобы организация применяла подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов. Для выполнения этого требования каждому предприятию необходимо определить свои требования к мониторингу и измерениям и правилам их выполнения, чтобы продемонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов, иначе необходимо разрабатывать и внедрять корректирующие и (или) предупреждающие, а так же улучшающие действия для обеспечения соответствия продукции. В организации должна существовать четкая процедура ведения постоянной отчетности о проведении мониторинга и измерений, которая необходима для того, чтобы оценить уровень развития системы и ее влияние на экономические показатели предприятия. 
 
 

 

1. Процессы в организации

1.1 Понятие процесса

   Стандарт ISO 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующую входы в выходы, иными словами, любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. При этом к ресурсам могут относиться: оборудование, средства его обслуживания, технология, персонал и методики его работы.

   Процесс представляет собой развернутую  во времени и подчиненную управляющему воздействию последовательность действий, обеспеченную требуемыми ресурсами и имеющую установленные требования к параметрам входа, параметрам выхода и параметрам самого процесса. На входе и выходе процесса, а также в различных фазах процесса могут проводиться измерения с целью подтверждения выполнения требований.

   Процесс, преобразуя объект труда, добавляет  ему ценность, причем ценность с точки зрения потребителя – как внешнего, так и внутреннего. В каждом процессе определенным образом расходуются ресурсы, в том числе трудовые, тем самым, добавляя преобразуемому объекту стоимость. Чем больше процесс добавляет ценность продукции и меньше расходует ресурсов, тем выше эффективность процесса.

   Общее руководство качеством достигается  через управление процессами в организации.

   1.2 Управление процессом

   Управление  процессом включает:

- определение  целей и ожидаемых результатов  процесса;

- определение  характеристик качества процесса, включая критерии результативности выполнения процесса, критерии результативности управления процессом и обобщенный прямой показатель качества – эффективность процесса;

- определение  ресурсов, в том числе трудовых, необходимых для выполнения процесса;

- определение  методов и средств выполнения  процесса и достижения поставленных целей;

- управление  ресурсами, которые выделены для  осуществления данного процесса (в управление включается и мотивация персонала);

- анализ входных  и выходных данных, управление  параметрами процесса.

   Система управления должна обеспечить постоянное улучшение процессов в организации, что является требованием стандарта ISO 9001:2000 (раздел 8). Для выполнения этого требования необходимо определить измеряемые показатели качества процесса. Структурируем  эти показатели по трем группам.

   Первая  группа – показатели результативности выполнения процесса.

   Оперативное управление процессом строится, как  правило, на основе косвенных показателей, отражающих в основном техническую составляющую. Косвенными показателями качества процесса, которые можно отнести к показателям результативности выполнения процесса, могут служить, например, следующие обобщенные характеристики:

- точность процесса  – характеризуется величиной отклонения параметров продукции на выходе процесса от номинальных значений, установленных в документации (спецификации);

- возможности процесса (показатель стабильности) – характеризуются величиной разброса параметров продукции на выходе процесса в границах поля допуска, установленного в документации (спецификации);

- надежность процесса – характеризуется частотой сбоев процесса, приводящих к изменению характеристик продукции, или временем работы процесса без сбоев;

- производительность процесса – может измеряться временем выполнения запроса потребителя процесса (время обслуживания);

- управляемость процесса – характеризуется величиной реакции процесса на управляющее воздействие;

- безопасность процесса – характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой причинение вреда здоровью работников;

- эргономичность процесса – характеризуется средним временем утомляемости работников при выполнении процесса;

- экологичность процесса – характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой причинение вреда окружающей среде.

   Степень соответствия фактических показателей  процесса плановым (установленным) с учетом фактора риска несоответствия может быть принята как оценка результативности выполнения процесса.

   Вторая  группа – показатели результативности управления процессом.

   Для процессов, находящихся под управлением  системы менеджмента качества, должны быть сформулированы цели в области качества. Эти цели должны соотноситься с политикой в области качества и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения показателя качества процесса (например, из перечисленных выше) – показатель результативности управления процессом.

   Третья  группа – показатели эффективности  процесса.

   Показатели  эффективности процесса отражают его «коэффициент полезного действия». Именно прямые показатели эффективности процессов могут дать наиболее ценную фактическую основу для принятия управленческих решений высшим руководством.

1.3 Постановка целей процесса

  Рассмотренные выше группы показателей качества процесса определяют три уровня управления процессом:

управление результативностью  выполнения процесса;

управление результативностью  управления процессом;

управление эффективностью процесса.

  Цели процесса структурируются в соответствии с данными уровнями управления. Выполнение целей имеет определенную последовательность (рис. 1): в первую очередь необходимо обеспечить результативность выполнения процесса, следующий шаг – обеспечить результативность управления процессом, только после этого можно говорить об эффективности. Но это справедливо преимущественно на этапе становления системы менеджмента качества. После того как были поставлены цели первых двух уровней, они становятся одинаково обязательными для достижения, а достижение целей уровня 3 может быть еще в перспективе. То же самое происходит и в случае, когда поставлены цели всех трех уровней – все они становятся одинаково обязательными.

  

Рис. 1. Уровни целей.

  Цели уровня 1 устанавливаются для достижения предварительно определенных нормативных показателей выполнения процесса. Невозможно изначально создать идеальный процесс, поскольку для того, чтобы сразу предугадать и предотвратить появление всех проблем, потребуется объем ресурсов, стремящийся к бесконечности. На этом этапе целесообразно использование инструментов математической статистики (статистических методов управления процессами, например, анализа Парето, диаграмм Ишикавы, контрольных карт и др.).

  Цели уровня 2 определяются для повышения результативности выполнения процесса и «ужесточения» нормативных показателей. Формулирование целей обязательно должно сопровождаться анализом требуемых для их достижения ресурсов (инвестиций). Именно ограничения по выделяемым ресурсам определяют и ограничения по установлению целей. Достижение целей в области качества ставит новые задачи по результативности выполнения процесса. На этом этапе можно воспользоваться такими механизмами обеспечения и контроля качества, как цепная реакция Деминга или цикл Деминга-Шухарта (PDCA).

  Цели уровня 3 определяются для снижения затрат ресурсов при повышении результативности выполнения процесса и управления процессом («кпд» процесса). Если организация в состоянии выделить из общей ценности для потребителя ту часть ценности, которая добавлена процессом, то истинным показателем эффективности станет отношение  к  максимизация этого отношения; максимизация становится главной целью менеджмента процесса и ставит новые задачи повышения результативности выполнения процесса и результативности управления процессом. На этом этапе работают инструменты финансового анализа и среди них функционально-физический анализ, функционально-стоимостный анализ, система учета затрат на качество, развертывание функций качества, SWOT-анализ. В процессе финансового анализа организация определяет приоритеты развития процессов и структурных единиц, а также может принять решение «избавиться» от тех процессов (или по возможности их минимизировать), которые расходуют ресурсы, несоразмерные с добавляемой продукции ценностью. 

2. Мониторинг

   Согласно  пункту 8.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Общие положения по измерению, анализу и улучшению» организация должна планировать  применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для:

- демонстрации  соответствия продукции;