Основные составляющие мониторинга процессов: управление, анализ и улучшение

5. Адаптация. О результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени вовлеченные в проект, то есть сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов.

Должна быть разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены лица, ответственные за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

6. Улучшения.  Ключевая задача этого этапа  – выбор тех элементов процессов, перенятых методологий и инструментов, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования.

     4.2 Метод «Шесть сигм»

     Данный  метод применяется в деятельности предприятий любых размеров и любой направленности при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой. Целью метода является повышение рентабельности всех видов деятельности в результате достижения уровня дефектности не более 3,4 дефекта на миллион изделий (возможностей).

     «Шесть  сигм» (Six Sigma) - это систематизированная совокупность инструментов, позволяющих:

- выявлять потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;

- определять причины их появления;

- вырабатывать действия по устранению этих причин.

     «Шесть  сигм» обеспечивает максимальную стоимость компании и максимальную ценность ее продукции и услуг для потребителей.

     План  применения метода «Шесть сигм»:

1. Сформировать команду из специалистов, владеющих методологией «Шесть сигм».

2. Выявить проблемы, требующие решения.

3. Распознать, оценить и измерить потенциальные дефекты продукции, процесса или услуги и их последствия.

4. Выявить причины появления этих дефектов и определить действия по их устранению.

5. Устранить потенциальные дефекты.

6. Стандартизовать методы, приемы и процессы, обеспечившие лучшие показатели в своем классе.

     «Шесть  сигм» - один из возможных способов процессного описания бизнеса и создания системы непрерывного совершенствования действий, составляющих бизнес-процесс. Концепция «Шесть сигм» фокусируется на всех операциях процесса, который порождает или устраняет дефекты, а не на самих дефектах. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее выражать в дефектах на миллион изделий (возможностей), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу. В рамках этого подхода, дефект - это что угодно, что тормозит процесс или услугу или мешает им.

     Главным компонентом концепции «Шесть сигм» считается использование инструментов статистического управления процессами. По своей сути «Шесть сигм» - это динамичная методология, работающая в масштабах всей организации и охватывающая всю ее иерархическую структуру. В ходе применения методологии «Шесть сигм» для достижения так называемого качества шесть сигм выделяют восемь этапов: понимание, определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование.

     Основные  принципы, сопутствующие успеху при  реализации концепции «Шесть сигм»: заинтересованность руководства, выделение ресурсов и опыт успешных проектов.

     Эта концепция ориентирована на вовлечение в процесс совершенствования всех сотрудников, каждый из которых выполняет определенную роль.

     Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению качества. Опыт участия  в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.

     При анализе и принятии решений широко используются известные инструменты: диаграммы Парето, матричная, «рыбий скелет», диграф связи, и др. Сохраняется преемственность с тем, что было сделано в области качества ранее (стандарты ISO серии 9000, бенчмаркинг, самооценка).

     Достоинства метода:

- Вынуждает персонал организации заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.

- Используемые в методологии статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа.

     Недостатки  метода:

- В методологии  «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др.

     При использовании метода «Шесть сигм»  ожидается получение прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления. 
 

     4.3 Перепроектирование процессов

     Подход  к перепроектированию процесса концентрирует  усилия команды по улучшению процесса  на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%.

     При перепроектировании процесса строится имитационная модель текущего состояния компании. После этого применяются следующие средства:

- устранение бюрократии;

- анализ добавленной  ценности;

- упрощение  методов;

- сокращение  длительности цикла;

- защита от  ошибок (анализ текущих проблем);

- модернизация  процесса;

- стандартизация;

- автоматизация,  механизация, применение информационных технологий.

     Информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Далее в ход идут наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.

     Согласно  концепции перепроектирования, команда  по улучшению процесса не создает  новые пути применения информационных технологий, но использует преимущества уже опробованных методик.

     4.4 Реинжиринг процесса

     Реинжиниринг  процесса – наиболее радикальный подход к улучшению процессов. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

     Данный  подход позволяет команде по улучшению  процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда оценивает процесс, задавая себе вопрос, как бы она спланировала процесс, если бы не было никаких ограничений. Часто этот подход стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта процесса.

     Реинжиниринг  процесса обеспечивает максимальные улучшения, но тем не менее остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации процессов и требует много времени. С ним связана наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации.

     Структуру реинжиниринга процесса можно представить  в виде последовательных шагов:

     Шаг 1. Создание команды реинжиниринга. В команду могут входить сотрудники компании различных уровней иерархии. Однако по возможности участники не должны напрямую подчиняться друг другу. Лучше всего привлечь тех специалистов, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные навыки и знания. Команда должна состоять из 5-7 человек, включая лидера и не считая коммутатора.

     Шаг 2. Выявление существующих процессов. Практика показывает, что выделение существующих процессов и выбор процесса для реинжиниринга лучше проводить с помощью специального семинара по управлению качеством процесса.

     Шаг 3. Выбор процесса для реинжиниринга. После идентификации процессов необходимо уточнение процессов требующих реинжиниринга. Обычно организация использует три критерия:

- дисфунункиональность – осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями?

- значимость  – какие процессы оказывают наибольшее влияние на клиентов компании?

- осуществимость  – какие из происходящих в  организации процессов могут  быть перепроектированы в даны  момент наиболее успешно?

  Шаг 4. Постижение процесса. Важной задачей команды реинжиниринга на данном этапе является получение ясного и всестороннего понятия о процессе, подлежащем реинжинирингу. С помощью изучения текущего процесса, его этапов, выявления клиентов и их требований команде намного легче представить себе новый процесс. Этот шаг важен также потому, что помогает создать процессно-ориентированный настрой для членов команды.

Основные задачи этого шага – создание карты процесса, определение границ, определение  требований клиентов, измерение текущего процесса.

     Шаг 5. Перепроектирование процесса. Перепроектирование – наиболее творческая часть всего реинжиниринга. В ходе перепроектирования процессов команда отказывается от привычного и ищет экстравагантности. Данный шаг требует от членов команды отказа от их веры в правила, процедуры, ценности, которым они следовали всю трудовую жизнь. Недостатком этого этапа является то, что он не подразумевает каких-либо алгоритмов и формальностей.

     Если  на «творческом» этапе процесса реинжиниринга  возникают сложности и команда  не может двигаться дальше, разумно  использовать принципы реинжиниринга:

1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.
2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс.
3. Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации.
4. Создавайте множество версий сложных процессов.
5. Уменьшайте количество входов в процессы.
6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.

 

 

   Заключение

     Подтверждением  того, что в организации система  управления действует эффективно, а отдельные отклонения носят случайный характер служит следующее:

- Наличие эффективно  действующих органов управления;

- Проведения  контроля за соблюдением установленных  методов управления;

- Проведение  анализа требований, регламентирующих  управление в организации;

- Проведения  корректирующих мероприятий в соответствии с планами и выполнение решений по устранению выявленных недостатков;

- Выявление  неудовлетворительных или слишком  бюрократических процедур;

- Координация  проведения  самооценки, аудита и  контроля качества процессов внутри организации;

- Координация программ, обеспечивающих проведение анализа деятельности различных отделов;

- Разработка  и координация программ обучения  персонала, действующего в рамках  различных систем;

- Анализ соответствия  систем и органов  правления требованиям, установленным регулирующими ведомствами. 
 
 
 
 
 
 

 

Список  использованной литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджментра качества. Требования»

2. ГОСТ Р ИСО  19011-2003 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента»

3. ГОСТ Р ИСО  9004-2001 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»

4. www.znaytovar.ru  «Знай товар. Товародвижение»

5. www.expert-iso.ru «Эксперт групп»

6. www.aup.ru «Административно-управленческий портал»

7. www.iteam.ru  «Портал Iteam. Технологии корпоративного управления.»

8. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: Учеб. Пособие. – СПб.:Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005.-432с.