Основные составляющие мониторинга процессов: управление, анализ и улучшение

- опросники  для сотрудников (так называемые, чек-листы);

- требования  к аудиту ГОСТ Р ИСО 19011-2003;

- протоколы  аудита;

отчеты о несоответствии системы менеджмента качества требованиям  и стандартам; требованиям  к деятельности подразделений;

- планы корректирующих и предупреждающих действий.

     Анализ  программы аудита должен охватывать:

- результаты мониторинга и установленные тенденции;

- соответствие процедурам;

- выявление потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

- записи по программе аудита;

- альтернативные или новые методики в области аудита;

- согласованность действий аудиторских групп в сходных ситуациях.

     Результаты  анализа программы аудита могут  привести к корректирующим и предупреждающим действиям и улучшению программы аудита.

      Самооценка  – это деятельность организации  по оценке уровня развития собственной деятельности. Целью самооценки является выявление слабых и сильных сторон деятельности и планирование улучшений.

При проведении самооценки могут использоваться модели SWOT-аналтза, Премии по качеству, Европейская модель менеджмента качества и другие.

      Европейская модель (EFQM) – это оценка организации по двум направлениям: возможностям и результатам. К возможностям относятся: лидирующая роль руководства, стратегия и политика организации, менеджмент персонала, ресурсы предприятия и менеджмент процессов. К результатам относятся непосредственные результаты деятельности, а также степень удовлетворенности всех трех групп потребителей.

   Специалисты по самопроверке проверяют и утверждают контрольный перечень вопросов самооценки, поскольку они могут без труда определить отсутствующие методы управления и дать беспристрастное заключение по применяемым критериям. Они составляют перечень отклонений, который позволяет им выяснить хронические проблемы и определить необходимые корректирующие мероприятия.

   Анализ состояния процессов и определение первоочередных направлений его  усовершенствования должен проводиться с учетом затрат, возможностей внедрения предполагаемых мероприятий и предполагаемого эффекта.

   Методы  системотехники основываются на том, что  заданная цель - главное, средства ее достижения стоят на втором месте, но тоже важны. Используя такой подход, можно разработать эффективную систему, обеспечивающую достижение главной цели, принимая во внимание цели второго уровня, которые работают на достижение главной цели. Системность подхода предполагает четыре этапа:

1.Разработка  технических условий процесса. Этот  документ определяет цели, которым дожжен соответствовать процесс.

2.Анализ схемы  процесса. На этом этапе анализируются все возможные организационные подразделения, участвующие в процессе, а также взаимосвязи между ними с целью выработки компромиссных решений, обеспечивающих наиболее желаемое состояние всего процесса.

3.Установление  каналов передачи данных. Поскольку большинство процессов включает взаимозависимые процессы, обеспечение обратной связи по схеме вверх-вниз и по горизонтали должно быть предусмотрено в подпроцессах.

  4.Доументация  по процессу. На этом этапе  разрабатывается детальная документация на все операции процесса, информационное обеспечение и вспомогательные виды деятельности. Проводятся испытания процесса с целью определения его эффективной взаимосвязи со смежными процессами.

     Системный подход предусматривает охват всего процесса, а не отдельных подпроцессов.

     Согласно  ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система менеджмента  качества. Рекомендации по улучшению деятельности», Высшему руководству необходимо распространить анализ со стороны руководства за пределы верификации результативности и эффективности системы менеджмента качества и превратить этот анализ в процесс, охватывающий всю организацию, который также оценивает эффективность системы. Анализ со стороны руководства следует превратить в трибуну по обмену новыми идеями со стимулированным лидерством высшего руководства, открытой дискуссией и оценкой входных данных.

     Для добавления ценности организации по результатам анализа со стороны руководства высшему руководству надо управлять осуществлением процессов жизненного цикла продукции и вспомогательных процессов посредством систематического анализа, основанного на принципах менеджмента качества. Частота анализа устанавливается исходя из потребности организации. Входные данные к процессу анализа необходимо преобразовать в выходные данные, охватывающие не только результативность и эффективность системы менеджмента качества. Результаты анализа предоставляют данные, которые используют при планировании улучшения деятельности организации.

     Входные данные к оценке результативности и  эффективности системы менеджмента качества учитывают интересы потребителей и других заинтересованных сторон и содержат:

- статус  и результаты достижения целей  в области качества и деятельности по улучшению;

- статус  пунктов, по которым требовались  действия на основе анализа со стороны руководства;

- результаты  аудитов (проверок) и самооценки  организации;

- обратную  связь об удовлетворенности заинтересованных  сторон, возможно, даже до момента их участия;

- факторы,  связанные с рынком (технологии, исследования и разработки, деятельность конкурентов и т.п.);

- результаты  сравнения с лучшими достижениями;

- сведения  о работе поставщиков;

- новые  возможности улучшения;

- управление  несоответствиями процессов и  продукции;

- оценку  рынка и стратегию;

- статус деятельности по стратегическому партнерству;

- финансовые  результаты деятельности, связанной  с качеством;

- другие  факторы, которые могут воздействовать  на организацию, такие, как финансовые, социальные или экологические условия и соответствующие изменения законов и регламентов.

     При распространении анализа со стороны  руководства на вопросы, выходящие за пределы верификации системы менеджмента качества, результаты такого анализа могут использоваться высшим руководством в качестве входных данных для процессов улучшения. Высшее руководство может применять этот процесс анализа как мощное средство при определении возможностей улучшения деятельности организации. График проведения анализов способствует своевременному обеспечению данными для стратегического планирования в организации. Отобранные выходные данные следует доводить до сведения работников организации, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей, которые принесут выгоду организации.

     Дополнительные  выходные данные для повышения эффективности включают, например:

- цели, касающиеся характеристик продукции  и показателей процессов;

- цели  улучшения деятельности организации;

- оценку  пригодности организационной структуры  и ресурсов;

- стратегию  и инициативы по маркетингу, продукции  и удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

- сокращение  потерь и планы снижения идентифицированных  рисков;

- информацию  по стратегическому планированию  будущих потребностей организации.

     Необходимо  иметь достаточно записей для  обеспечения прослеживаемости и облегчения оценки самого процесса анализа со стороны руководства, чтобы убедиться в его постоянной эффективности и в добавлении ценности организации.

 

4. Улучшение процессов

     Постоянное  улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на:

- продукцию;

- процессы;

- систему менеджмента  качества;

- бизнес и  фирму в целом, включая все  виды менеджмента; 

- окружающую  среду.

     Улучшения  процессов обычно достигают посредством: 

- изменения технологии (технические инновации);

- своевременного  ремонта или замены оборудования;

- изменения  методов управления, например, введения  статистического управления процессами (SPC);

- улучшения  приемов работы;

- повышения  технологической дисциплины;

- управления, стабилизации  и улучшения производственных  условий; 

- реинжиниринга. 

     Цель  улучшения процессов - снижение  изменчивости (вариабельности) характеристик  качества и устранение или  уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

     4.1 Бенчмаркинг процессов

     Бенчмаркинг (от англ. Benchmark – начало отсчета, зарубка) – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведении организационных изменений.

     Основные  этапы бенчмаркинга:

1.Выбор процесса  для сравнения

2.Определение  основных критериев оценки

3.Выбор компании  или внутрифирменной области  для сравнения

4.Сбор информации

5.Анализ показателей  и определение возможностей применения полученных данных

6.Адаптация и  применение лучших практических  разработок, установление обоснованных задач для компании, применение полученного опыта.

     Основной  смысл вкладываемый в понятие  бенчмаркинга, - это «непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме».

     В настоящее время в практике бизнеса  существуют четыре основных подхода  к  бенчмаркингу:

- Конкурентный  бенчмаркинг – сравнение своих  процессов с аналогичными процессами прямых конкурентов.

- Функциональный  бенчмаркинг – используется для  сравнение эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

- Общий  бенчмаркинг – используется опыт компаний из других отраслей.

- Внутренний  бенчмаркинг – сравнение эффективности  работы разных подразделений одной организации.

     Этапы реализации бенчмаркингового проекта:

1. Планирование  проекта. Для осуществления  результативного бенчмаркингового проекта должна быть сформирована команда бенчмаркинга. Первая задача – выбор критических процессов , полное их описание и понимание.

2. Исследование. Перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели: определение системы показателей для сравнения; идентификация кандидатов в партнеры по бенчмаркингу; сбор интересующих данных.

3. Наблюдение, сбор  информации. Этот этап включает посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера. Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения об использовании этих данных.

4. Анализ. Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать - значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.