Основные подходы к коучингу в системе управления персоналом

Персональный коуч – это успешный, состоявшийся в жизни человек, который владеет системными знаниями для того, чтобы помогать заказчику в достижении любой реальной цели [3, с. 10].

      Коуч приглашается, в первую очередь, для совместной работы над достижением цели, для профессиональной поддержки и воодушевления.

      Коуча стоит нанять, если:

- цель масштабна и грандиозна для  клиента и предварительная проработка различных аспектов ее достижения с коучем сохранит время, усилия и деньги, а так же уменьшит риск «упущенных возможностей»;

- клиент хочет осуществить свою мечту или цель наиболее подходящим способом, и научиться получать удовольствие от самого процесса ее достижения;

- заказчику важно самостоятельно добиваться результатов, используя все потенциальные возможности по максимуму;

- клиенту необходимо повысить собственную эффективность и ответственность или же есть желание научиться ставить правильно цели и осуществлять их;

- клиент стремится достичь сбалансированного успеха во всех областях бизнеса и жизни [3, с. 7].

Основу работы коуча составляют:

- вера в людей;

- доверие к миру;

- осознанность.

       Коуч – это тот человек, который сам стремится быть смелым в своих желаниях, мечтах, формулировке своих ценностей, и обязан научить этому и своего клиента.

     Существует несколько типов коучей:

- внешний коуч. Консультирует  топ-менеджеров и помогает найти  решение сложной проблемы. Основная цель – помочь руководителю осознать, что он хочет  получить от своей деятельности, какие цели он перед собой ставит и как он  будет их достигать. Вся работа сводится к общению с руководителем;

- внутренний коуч:

а) решает оперативные задачи, связанные с деятельностью компании, взаимодействует со специалистами различных отделов;

б) занимается постановкой системы коучинга в организации, проводит групповые и индивидуальные работы, призванные к формированию нового способа взаимодействия между людьми и лучшему пониманию себя каждым сотрудником организации. Такой подход дает ощутимый результат компании, позволяя сделать огромный рывок для достижения ее цели [11, с. 11].

       Коуч создает условия, побуждает клиента к расширению сознания и их

совместную деятельность можно назвать сотворчеством. В своей работе коуч

руководствуется следующими принципами:

- принцип ответственности. В профессиональной деятельности коуч должен взять ответственность за результат своей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на другого и не обвинять в своих ошибках других;

- принцип единства и взаимосвязи. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности в организации;

- принцип маятника. Формирование гибкости мышления, осознание стереотипов и алгоритмов своего поведения. Осознание собственной стратегии успеха;

- принцип равенства. Коммуникативное сотрудничество, так называемые субъект - субъектные отношения. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, внутри фирмой и клиентами;

- принцип иерархичности развития. Развитие каждой личности происходит поэтапно и соответствует определенному уровню [12, с. 10].

      Основная задача коуча: не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, структурируя и вдохновляя сотрудника на самостоятельный поиск решения.

       Независимо от характера задачи работа коуча сводится к трем ключевым моментам:

- помочь сотруднику четко поставить цели, распределить приоритеты;

- стимулировать  поисковую активность сотрудника  в поиске путей  реализации желаемого. Главная задача коуча на   этом   этапе:   помочь   ему  спланировать   конкретные   пошаговые  действия, которые он будет совершать для достижения цели. Важным моментом является также  рассмотрение факторов,  препятствующих достижению  цели.  Это  могут быть как внешние обстоятельства, так и  внутренние: убеждения, личностные качества, негативный опыт;

- поддерживать,   сопровождать   сотрудника   в   процессе   достижения   его   цели. Главная задача  коуча  на данном   этапе  это  помочь сотруднику достичь желаемого результата, не допуская отклонения от выбранного направления и поддерживая ориентацию на поставленные задачи [12, с. 12].

        Также, у коуча должны преобладать определенные убеждения, а именно:

- все люди обладают способностью к развитию;     - Люди способны изменяться только в тех случаях, когда хотят этого и готовы к этому;

- убеждения, относящиеся к собственному потенциалу, прямо связаны с успешностью;

- то, как люди определяют успех, окажет прямое воздействие на их достижения;

- люди ограничивают собственный потенциал рамками убеждений (например, считая, что определенные вещи невозможны из-за внешних или ситуационных барьеров);

- люди учатся только тогда, когда по-настоящему вовлечены в процесс;

- люди могут учиться с помощью всего, что они делают, однако обучение происходит только тогда, когда они мыслят и строят планы на будущее;

- для того чтобы помогать другим, коуч должен непрерывно прогрессировать сам [13, с. 14].

       Таким образом,     существует внешний коуч (его задача: консультация топ-менеджера) и внутренний коуч (его задача: решение оперативных целей, связанных с деятельностью компании и постановка системы коучинга в организации). В своей работе коуч руководствуется принципами: ответственности, единства и взаимосвязи, маятника, равенства, иерархичности развития. Основной ведущей идеей коучинга является ситуация, в которой каждый человек способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп для движения. Это будут решения, найденные самими сотрудниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К КОУЧИНГУ  СИСТЕМЕ УПРАЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Коучинг как процесс сопровождения организационных изменений

 

       Среда менеджмента постоянно меняется, и требования к менеджерам возрастают. Для многих людей и организаций изменения – это нечто сложное, вызывающее напряжение и сопротивление. Особенность коучинга состоит в том, что он ориентирован на позитивные, направленные изменения. Такой подход обеспечивает снижение уровня сопротивления и тревоги относительно ожидаемых преобразований. Основная задача менеджера-коуча – убедиться в том, что изменения служат прогрессу как организации в целом, так и отдельным ее представителям.

        Об изменениях в организациях написаны сотни книг, статей и исследовательских отчетов: как инициировать изменения, как действовать в изменяющейся ситуации, как помочь людям пройти через них, как их следует понимать. Существует множество теорий, но ни одна из них не объясняет до конца, что же, собственно, представляет собой изменение.

       Модели организационных изменений задают схему действий для управления. Они обеспечивают язык, на котором говорят об изменениях, создают условия для определения контекста всех уровней организационной структуры. Также раскрывается способ, позволяющий рационально описать сущность организационных изменений. Данные модели служат средством описания изменений и являются мощным инструментом, востребованным как коучем, так и менеджером-коучем [16, с. 36].

        Изменения часто рассматривают как что-то навязанное сверху, такое, через что проходят другие люди, которым надо в этом помочь. Вот почему, чтобы стать хорошим менеджером-коучем, в первую очередь следует обратить внимание на собственное поведение и свои установки, требующие перемен. Скорость изменений постоянно возрастает, и проведение инноваций оказывается для выживания большинства компаний фактором критическим.

        Абсолютное большинство организаций сталкиваются со следующей дилеммой. Работники хотят, чтобы все оставалось без изменений,  а организации необходимо непрерывно развиваться, приспосабливаться и осуществлять инновации, чтобы выжить .

        Модель изменений – это способ представления инновационного процесса, структура, которая помогает осознавать перемены и способствовать им. Существуют три модели, которые в наибольшей мере способствуют пониманию сути изменений с позиции коучинга, а именно:

- теория поля К. Левина (1947);

- транзиционная модель изменения У. Бриджеса (1986);

- транстеоретическая модель изменения Д. Прохазки и К. Ди Клементе (1982) [2, с. 19].

       Курт Левин широко признан как основатель социальной психологии. Он считал, что поведение человека связано не только с его личностными характеристиками, но и с его социальным окружением.

      Основные положения этой модели таковы:

- социальные ситуации, и организации в том числе, обычно предпочитают состояние равновесия;

- изменение возможно только в том случае, когда движущие силы нарастают (например, новый персонал, смена рынка, новая технология) или когда сдерживающие силы (например, страх отдельного человека перед неудачей, инерция организации) уменьшаются. Если невозможно увеличить движущие силы, следует  постараться ослабить сдерживающие;

- изменение происходит, когда нарушается равновесие между движущими и сдерживающими силами;

- за изменением следует возвращение к прежнему положению вещей;

- при управлении изменениями, прежде всего, следует нарушить равновесие между силами;

- изменение происходит либо при увеличении движущих сил, либо при уменьшении сдерживающих;

- восстановление равновесия, чтобы избежать возврата к прежнему статусу [7, с. 71].

Чтобы воспользоваться моделью К. Левина, следует:

- провести ревизию всех сил;

- разбить сложные ситуации на составные части;

- использовать визуальные репрезентации;

- иметь простой план действий;

- пытаться «зафиксировать» новую ситуацию, институционализировать ее [14, с. 22].

        Эта модель отражает, в целом, механический взгляд на изменение. Она может быть полезна в той ситуации, когда ее аспекты кажутся запутанными и неясными, поскольку она позволяет менеджеру спланировать происходящие изменения. К ней можно обратиться как к полезной тренировке, способствующей развитию умения планировать проведение перемен. Тем не менее эта модель широко используется в организациях на практике.

        Модель К. Левина – это способ наблюдения за происходящим. Она согласуется с подходом Тимоти Галлви, который тот назвал «внутренней игрой». Тимоти Галлви полагает, что изменение начинается с осознания. А под этим он понимает точное знание настоящей ситуации. Модель К. Левина в данном случае работает на уровне повышения осознания. Для того чтобы составить модель, необходимо сначала внимательно присмотреться к происходящему, проанализировать ситуацию и полностью прояснить ее. Иногда этого уже бывает достаточно для запуска процесса изменения.

        Транзиционная модель изменения У. Бриджеса. Изменение и транзиция – не одно и то же. Изменение представляет собой дискретное событие (что-то одно заканчивается, а другое начинается), транзиция – процесс (постепенная, психологическая переориентация). Изменение – событие внешнее, а транзиция – его психологическое или эмоциональное переживание. Уильям Бриджес полагает, что осознание разницы между этими двумя явлениями может помочь в понимании реакций людей на перемены.

        Транзиция – это переход от состояния занятости к положению того, кто некоторое время не занят, или от более низкой должности к высшей.

        Согласно транзиционной модели все изменения начинаются с окончания чего-либо. При любом виде изменений что-то теряется. Если менеджер это понимает, то сможет содействовать своим сотрудникам справиться с чувствами печали и потери, которые сопутствуют большинству завершений. Иногда достаточно просто признать наличие таких чувств.

        Важно понимать, что изменение возможно осуществить достаточно быстро, однако транзиция потребует куда больше времени. Уильям Бриджес рассматривает транзицию как трехфазный процесс: новое начало – окончание – нейтральная зона.

        Фаза окончания характеризуется несколькими аспектами:

- стабильный порядок становится изменчивым;

- начинается процесс разъединения;

- происходит отказ от привычного;

- возможно возникновение чувства горя или утраты [16, с. 8].

        Нейтральная фаза характеризуется следующими аспектами:

- преобладает анархия – это промежуточное состояние;

- дезориентация;

- состояние ожидания, состояние неопределенности;

- старые правила уже не действуют, старые способы уже не работают [7, с. 77].

       Зона «новое начало» характеризуется следующими аспектами: риск и неизвестность; возможность неудачи; сильное волнение; ожидание пи предвосхищение.