Основные подходы к коучингу в системе управления персоналом

        Модель У. Бриджеса, в частности, помогает понять перемены, вызывающие много эмоций. Она напоминает, что все изменения сопряжены с потерей чего-либо, даже если они ведут к лучшему.

        Модель изменения Д. Прохазка и К. Ди Клементе. Это наиболее изученная и научно обоснованная модель. Ее разработали психологи Джеймс Прохазка и Карло Ди Клементе. Она отражает цикличность изменений и представляет их как процесс, состоящий из отдельных стадий:

- вход в модель – когда появляются мысли об изменении. Это период размышления. На ней испытывается неуверенность. Есть желание что-то поменять, но в то же время и оставить все как  есть;

- продолжая думать об изменении,  осуществляется  переход на стадию подготовки. Здесь принимается решение об изменении того, что надоело, не смотря на то, что еще    остались колебания и сомнения, действительно ли это так необходимо;

- после подготовки черед периоды действия, начинаются   предприниматься реальные шаги;

- переход на стадию поддержания;

- когда изменения благополучно осуществлены, открывается выход –    новые способы поведения становятся частью личности   и повседневной жизни;

- рецидив наступает, когда человек перестает совершать те действия, благодаря которым осуществляется изменение. Главное,   что здесь необходимо знать: рецидив – это нормальная составляющая изменения [8, с. 11].

       По мере продвижения человека через эти стадии его восприятие позитивных и негативных аспектов перемен становится несколько иным. Переходя от стадии размышления к фазе действия, он начинает видеть больше позитивных аспектов и меньше негативных.

       Этот баланс решений – весьма мощный психологический процесс, и коуч может вовлечь в него, чтобы оказать помощь сотрудникам в достижении изменений.

Разумеется, у людей возникают амбивалентные чувства при прохождении всех стадий процесса. Всегда найдутся основания задержаться на той стадии, где мы находимся в данный момент. Сложно покидать зону комфорта, даже если изменения являются желаемыми.

       Одна из главных ошибок, которые совершают руководители, состоит в том, что они обращаются с сотрудниками, находящимися на стадии подготовки, так, будто те уже перешли на стадию действия. Иногда людей, размышляющих над изменением, можно испугать предстоящими сложными переменами, только тем, что они должны определиться с целью .

      В итоге, когда кажется, что люди поступают не праильно, они просто находятся не на той стадии изменения, и она не согласуется с их чувствами. Очень легко работать с теми, кто перешел на стадию действия, то есть готов к осуществлению изменений. Но иногда людям требуется больше времени на размышления, прежде чем они двинутся дальше. Если открыто преодолевать сопротивление человека, который не выказывает желания продвигаться, он будет вынужден защищать свою позицию. В условиях дефицита времени, когда необходимо, чтобы сотрудники как можно быстрее приступили к реализации действий, руководитель может использовать соответствующие приемы. На каждой стадии изменения целесообразно применять конкретные техники [6, с. 6].

  Стадия предразмышления. Она может оказаться самой сложной, поскольку, находясь на ней, люди не видят необходимости что-либо менять или даже еще не думали об изменениях. Общий принцип работы заключается тогда в том, что следует вызвать осознание необходимости перемен.

Стадия размышления. Один из основных принципов на данной стадии – следовать за сопротивлением. Когда необходимо, чтобы сотрудники прошли через эту стадию, можно воспользоваться множеством способов:

- обоюдная рефлексия;

- акцент на выборе сотрудника;

- изменение восприятия ситуации [9, с. 10].

       Цель коуча – усилить понимание, но не быть слишком назойливым, побуждая двигаться вперед. Чем сильнее будет воздействие, тем меньше шансов на то, что изменения произойдут.

Стадии подготовки и действия. На этих стадиях главные задачи – подвести персонал к осознанию необходимости изменений и планированию соответствующих действий.

Для решения поставленных задач существуют следующие рекомендации:

- работать с командой или отдельным человеком над постановкой целей, убедиться, что они сами определили их для себя;

- определить, какие умения, информация и ресурсы понадобятся  для достижения целей;

- разработать и согласовать план действий;

- убедиться, что команда/сотрудники согласны действовать намеченным образом. Зафиксировать план действий, с которым будет согласен каждый, на бумаге [15, с. 8].

     Таким образом, коучинг как процесс сопровождения организационных изменений способствует активизации осознанности инициируемого процесса, позволяющего целенаправленно моделировать как внутреннюю, так и внешнюю организационную среду. Преимущество использования моделей изменения заключается в том, что они задают структуру последующей работы. Их использование особенно эффективно, когда осуществляется коучинг с человеком, активно сопротивляющимся изменениям. Выбор модели зависит от особенностей человека и от конкретной ситуации. Модель К. Левина репрезентует механистический взгляд  на изменения, но она полезна, когда аспекты ситуации запутанные и неясные. Модель У. Бриджеса эффективна в работе с эмоциональными  компонентами изменения. Модель Д. Прохазка и К. Ди Клементе приемлема, если  работать приходится с человеком, находящимся во власти раздумий,   не решающимся на перемены.

 

 

 

2.2 Коучинг как подход, сфокусированный на решении

 

         Коучинг в большей мере нацелен на поиск ответов, чем на анализ проблем. В своем лучшем исполнении коучинг позволяет людям использовать все богатство их опыта, навыков, специальных познаний и интуиции, которым они располагают. Коучинг помогает людям находить индивидуальные и креативные решения тех ситуаций, в которых они оказываются как на работе, так и в жизни вообще.

       На самом простом уровне фокусирование на решении представляет собой смещение акцентов. Но на глубинном уровне оно может означать полный пересмотр взглядов на события и обстоятельства. Мышление, сфокусированное на решении, затрагивает все жизненные сферы.

      Такой подход означает соблюдение некоторых основных принципов:

- неудач не существует, есть только обратная связь;

- реальность и восприятие реальности не сопадают;

- если это срабатывает, продолжайте так делать, а если нет, то сделайте что-нибудь другое;

- начинайте с малых изменений;

- люди действуют в полном соответствии с тем, каких целей они сейчас добиваются;

- у людей уже есть все необходимые им ресурсы;

- у каждого действия есть позитивное намерение;

- в любой системе самое большое влияние имеет элемент, обладающий наибольшей гибкостью;

- если кто-то может сделать что-то, то любой человек может этому научиться;

- у каждого человека есть достаточно ресурсов для того, чтобы получить то, что он действительно хочет [10, с. 8].

      В основе данного подхода лежат работы М. Эриксона по гипнозу и коммуникации. Труды М. Эриксона положили начало сфокусированной на решении терапии. Этот подход нашел широкое применение в сферах образования, консультирования и базировался на двух предпосылках:

- даже проблема, отличающаяся постоянством, беспрерывно не проявляется;

- если вы знаете, к чему стремитесь, вам будет проще этого добиться [10, с. 10].

      Исходя из этих предпосылок, сформулированы следующие принципы принятия решения:

- принцип «все в порядке»;

- личность и команда имеют все необходимые ресурсы;

- человек делает лучший из возможных выборов;

- изменение не только возможно, но и неизбежно;

- концентрация на решениях, а не на объяснениях;

- ориентация на линию настоящее – будущее;

- не обязательно знать причину или функцию трудности, для того чтобы найти решение;

- концентрирование на действие/опыт;

- «оба /и» более подходят, чем «одно или другое»;

- каждая часть системы ценна;

- сопротивление подразумевает необходимость дополнительного исследования;

- существуют различные уровни значения, проблемы могут рассматриваться как поведенческие, интерактивные, контекстуальные;

- ориентация на восприятие;

- решение проблемы требует вмешательства или изменения в шаблоне стратегии и поведения [13, с. 9].

       Сфокусированный на решении подход – это осознание и добровольное изменение человеком его отношения к ситуациям и обстоятельствам. Это простой практический подход к проблемам. Но именно из-за такой его практичности и простоты существует искушение проигнорировать подобный тип мышления. Тем не менее, в деловой сфере расширяется осознание того, что именно этот тип неспецифических умений решающий для достижения успеха.

Согласно сфокусированному на решении подходу, в сложной ситуации следует выполнить следующие действия:

- определиться с целями;

- решить, что вы хотите изменить;

- посмотреть на проблему как на нечто внешнее, а не внутреннее;

- отслеживать продвижения к решению;

- уяснить главную цель или главный вопрос;

- осознать свои сильные стороны и предыдущие достижения [5, с. 8].

      Используя данный подход, руководитель сохраняет способность управлять нетипичной ситуацией, обеспечивая эффективность принимаемых решений, и развивает стессоустойчивость. При взаимодействии с персоналом организации, руководитель, фокусируясь на возможностях, а не на ограничениях, обеспечивает повышение мотивации и раскрытие потенциала сотрудников.

       Для успешного осуществления вышеперечисленных действий целесообразно развитие адекватного типа мышления, мышления ориентированного в первую очередь на решение задач. Сфокусированный на решении подход предлагает различные инструменты и техники, позволяющие использовать все богатство прошлого опыта, навыков и умений, интуиции и воображения, которые есть у каждого человека.

       Сфокусированный на решении подход нацелен на создание возможностей.

      Но также, можно посмотреть на ситуацию с иной точки зрения. Рефрейминг изменяет смысл, придаваемый ситуациям. Например, команда постоянно задает начальнику вопросы. И складывается такое ощущение, что они ни с чем не в состоянии справиться самостоятельно. Обратившись к рефреймингу проблемы,  сотрудники хотят сделать работу подобающим образом. Такую готовность к действию и рвение можно использовать в позитивном плане. И не раздражаться по этому поводу. Рефрейминг означает изменение смысла, который придается событиям, а не обязательное изменение самих событий.

       Шкалирование – это субъективное измерение наших переживаний, которое возможно задействовать по-разному. Например, коуч может попросить клиента оценить по шкале от 1 до 10 то, насколько они близки к достижению цели. Ключевой принцип здесь – продвигаться поэтапно: не более чем на один-два пункта шкалы, а не стремиться сразу к десятке. Эта пошаговая стратегия составляет неотъемлемую часть сфокусированного на решении подхода. Основная проблема, возникающая при попытке измениться, – попытаться сделать сразу слишком много [9, с. 10].

      Таким образом, можно сделать вывод о том, что коучинг в большей мере нацелен на поиск ответов, чем на анализ проблем. Сфокусированный на решении подход – это осознание и добровольное видоизменение индивидом его взгляда на ситуации и обстоятельства. Это простой практический подход к проблемам. Данные принципы и техники открывают доступ к присущим неосознаваемым мыслительным процессам и переживаниям ситуаций, которые помогают отыскать нужное решение.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Коучинг – это система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала.

Его основными задачами являются: разрешение проблемных ситуаций клиента, стимулирование самообучения, полное раскрытие потенциала клиента, повышение мотивации клиента.

       В настоящее время существует несколько форматов проведения коучинга.

Основная классификация построена на выделении видов коучинга на основе количественного состава партнеров, в нее входят: групповой, индивидуальный и организационный коучинг.  Вторым основанием классификации коучинга является область его применения. По этому основанию выделяют следующие виды коучинга: лайф-коучинг, коучинг топ-менеджмента (первых лиц), бизнес-коучинг, карьерный коучинг, коучинг изменений (инноваций) и  мотивационный коучинг.

      Для иллюстрации процесса кочуинга существует универсальная модель «РОСТ», которая состоит из расстановки  целей, осознании реальности, создании и поиска новых ресурсов.

        Коуч фактически учит клиента обращаться  к внутренним источникам энергии и знания – воображению, самосознанию, памяти, глубинным ценностям и свободе воли. 

       Существует два типа коучей: внешний коуч, задачей которого является консультация топ-менеджера, и внутренний коуч, который должен принимать решения  по поводу оперативных целей, связанных с деятельностью компании, а так же по постановке системы коучинга в организации.

      Преимущество использования моделей изменения заключается в том, что они задают структуру последующей работы. Их использование особенно эффективно, когда осуществляется коучинг с человеком, активно сопротивляющимся изменениям. То, какая модель будет использована, зависит от особенностей человека и от конкретной ситуации. Модель К. Левина репрезентует механистический взгляд  на изменения, но она полезна, когда аспекты ситуации запутанные и неясные. Модель У. Бриджеса эффективна в работе с эмоциональными  компонентами изменения. Модель Д. Прохазка и К. Ди Клементе приемлема, если  работать приходится с человеком, находящимся во власти раздумий,   не решающимся на перемены.