Основные направления совершенствования деятельности предприятия в работе с кадровым резервом

- оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов [10]. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей (рис. 1.1.):

1.    Экономические факторы. Некоторые  факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.  состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,  международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.    Политические  факторы.  Активное  участие предпринимательских

                             

Рис. 1.1.   Воздействие внешней среды фирм в политическом процессе  является  указанием  на важность государственной  политики  для организации;  следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов,  властей субъектов государства и федерального правительства.

3.    Рыночные  факторы.  Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.    Технологические факторы.  Анализ  технологической среды может  по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5.    Факторы конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли,  в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.    Факторы  социального  поведения.  Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7.    Международные факторы.  Руководство  фирм,  действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде [ 15 ].

Таким образом,  анализ  внешней  среды  позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление  не только  о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;

-  разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

-  эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может  оказаться  самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама  и продвижение товара служит хорошим дополнением  к  ассортименту изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль) [ 16 ].

Анализ  финансового  состояния может  принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Истоки  большинства проблем в организации  кроются в  человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации)  используется для привлечения работников  отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или  ослабевают под действием репутации компании. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы для повышения экономической эффективности коммерческой деятельности своего предприятия.

Каждый  производитель стремится выпустить  товар, имеющий большую ценность для потребителя. Ведь именно величина потребительской ценности определяет суммарные размеры получаемой им прибыли и запаса конкурентоспособности. Здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами.

Успех фирмы на рынке зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также от определения того, чем за это можно пожертвовать. Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Оно распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят.

Действуя  на рынке, компания все время вынуждена  выбирать, продукцию с какими характеристиками она желает производить. И, как следствие, она должна непрерывно формировать свой облик, следить за тем, чтобы он был оптимальным для того бизнеса, которым она занята.

Принцип компенсации для фирм состоит  в том, что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за повышение эффективности своей деятельности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами приспособление фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или уменьшения возможности добиваться успеха на них.

Прямым  следствием  действия принципа компенсации  является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе. Как не существует товара, идеального для всех потребителей, так не существует фирмы, идеальной для всех рыночных ниш.

Важнейшим источником роста эффективности  производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Таким образом, современный уровень развития НТП значительно ужесточил требования к техническому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов. Системный подход позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции. Системный подход к улучшению качества выпускаемой продукции позволяет заложить научные основы промышленных предприятий, объединений, планирующих органов.

Выше  перечисленные направления производственной и коммерческой стратегии предприятия в условиях рынка будут способствовать непременному росту экономической эффективности его деятельности.

1.1 Кадровый резерв: понятие, сущность

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей. 

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства: 

- сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев); 

- нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну); 

- происходит "мягкая" замена поколений и сохраняется преемственность технологий и корпоративной культуры (нет революционных перестроек, которые парализуют работу подразделения на долгий период);

- сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста. Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв. Когда пришло время задуматься о построении системы кадрового резерва предприятия: - Компания растет и возникает потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления; 

- старение ключевых и руководящих кадров и отсутствие на предприятии молодых перспективных сотрудников, способных прийти им на смену; 

- в компании сложилась ситуация когда перспективные сотрудники не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее; 

- правила повышения, и перемещения сотрудников сложились стихийно, устарели и приводят к частым ошибкам при назначении новых руководителей; 

- поиск и отбор кандидатов на руководящие должности происходит не на основе планов развития компании, а когда возникает "горящая" вакансия; 

- компания переходит к новому этапу развития, и требования к профессионализму менеджеров повышаются; 

- в руководящий менеджмент компании приходят люди, не исповедующие устоявшиеся ценности и принципы корпоративной культуры; 

- деятельность предприятия сложна и требует высокого уровня квалификации, срок адаптации новых руководителей длителен, что повышает вероятность совершения ошибок с тяжелыми для предприятия последствиями.

В связи с этим возникает вопрос: что эффективнее - привлекать новых менеджеров или повышать квалификацию уже имеющихся? Если руководитель хочет быть уверенным в "своей", проверенной на деле, команде менеджеров, в ее способности решить любую поставленную перед ней задачу, то необходимо готовить свой кадровый резерв.

Таким образом, своевременное выявление и успешная подготовка к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. 

 

1.2 Система подготовки кадрового резерва

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач: 

- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности; 

- обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей выделяют две группы:

- резерв (дублеры) 

- перспективный резерв (ресурс) - молодые сотрудники с лидерским потенциалом. 

Алгоритм работы с каждой из групп кадрового резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику, как по отбору, так и по развитию  

Резерв (дублеры) - это руководители - кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени.